Unternehmenskäufe und Zusammenschlüsse haben im Jahr 2006 nochmals zugelegt. Dabei sind klare Trends zu erkennen. Deutsche Unternehmen verfolgen eine globale Akquisitionsstrategie und schrecken dabei vor feindlichen Übernahmen nicht mehr zurück. Hinzu kommt, dass erfolgreiche Akquisitionen häufig nach einem Bietergefecht abgeschlossen werden, ohne dass es zuvor zu einer Due-Diligence-Untersuchung, also einer sorgfältigen Prüfung des Unternehmens im Vorfeld einer Kaufentscheidung, gekommen ist. Experten von Hewitt Associates in Deutschland nennen die häufigsten Fehler und geben Tipps für erfolgreichere Unternehmenskäufe.
„Die Brisanz dieser Entwicklung liegt darin, dass sich der Kaufpreis mitunter nur mit den Synergien rechtfertigen lässt, die der Käufer durch die Akquisition erzielen möchte. Infolge dessen steigt der Druck auf die Unternehmen, die eingerechneten Synergien auch tatsächlich zu erzielen, beträchtlich. Das Risiko eines möglichen Fehlschlages nimmt zu“, so Sabine Gangloff, Verantwortliche für das Geschäftsfeld M&A bei Hewitt Associates in Deutschland.
Die Ursache für die Fehlschläge kann bereits in den Schwachstellen des Akquisitionsprozesses liegen. Folgende Expertenhinweise von Carsten Hölscher und Sabine Gangloff, Hewitt Deutschland, helfen, die häufigsten Fehler zu vermeiden:
1. Den Wert der Akquisition durch Personaler sichern
Der Kauf eines Unternehmens führt nur dann zu einem Wertzuwachs, wenn die Summe des Unternehmenswertes und der Wert der Synergien den Kaufpreis zuzüglich Transaktionskosten und übergehender Verpflichtungen (zum Beispiel betriebliche Altersversorgung) übersteigt. Personalaspekte sind sowohl bei der Ermittlung des richtigen Kaufpreises als auch für die Realisierung von Wachstums- und Kostensynergien relevant. Die Personalabteilung hat bei der Umsetzung der Strategie eine entscheidende Funktion und sollte daher rechtzeitig in den Prozess eingebunden werden.
2. Die Strategie effektiv umsetzen
Die Synergien setzen in der Regel einen Wandlungsprozess (neue Prozesse, neue Strukturen, neue Kunden, neue Produkte) voraus, das heißt die Anforderungen an die Mitarbeiter ändern sich. Dies bezieht sich in der Regel sowohl auf die Mitarbeiter des gekauften als auch des kaufenden Unternehmens. Die Aufgabe der Personalabteilung ist es, die HR-Programme so an den Akquisitionszielen auszurichten, dass die Mitarbeiter motiviert sind, das zu tun, was von ihnen erwartet wird. Um dieses Ziel zu erreichen, sollte die Personalabteilung umfassend und rechtzeitig über die Akquisitionsziele unterrichtet werden.
3. Unternehmenskauf ist Teamarbeit
Die Kaufpreisfindung im Rahmen eines Unternehmenskaufs wird in der Regel auf Basis von Projektionen von Geschäftsverläufen vorgenommen. Wichtige Annahmen sind hierbei die Bewertungszeiträume und der Zeitplan, bis zu denen bestimmte Prozesse umgesetzt worden sind. Der Beitrag der Personalabteilung liegt darin, die Annahmen im Hinblick auf die Entwicklung von Personalaufwand und Verpflichtungen zu liefern. Gleichzeitig ist zu prüfen, ob das Timing realistisch ist. Die Qualität der Aussagen hängt nicht zuletzt von der Qualität der Abstimmung der unterschiedlichen Bereiche (zum Beispiel Unternehmensentwicklung, Finanzen, Personal, Recht und die involvierten Geschäftsbereiche) miteinander ab.
4. Schnelligkeit zählt
Der Wertzuwachs für den Käufer hängt unter anderem auch davon ab, wie schnell sich Synergien umsetzen lassen. Entscheidend dabei ist, wie schnell Personalfragen (zum Beispiel Besetzung von Führungspositionen, Change-Management Prozesse, Personalrestrukturierungen, Überwindung von Kulturunterschieden, Kommunikation) gelöst werden. Die Integrationsplanung sollte daher bereits während der Due Diligence beginnen. Prioritäten müssen an der Strategie ausgerichtet werden und Integrationstools (Zeitpläne, Organisationsstrukturen etc.) sollten bereits vorliegen.
5. Vermeidung von Störungen des regulären Geschäftsbetriebs
Der Erfolg einer Unternehmensakquisition setzt voraus, dass der reguläre Geschäftsbetrieb möglichst ungestört fortgesetzt wird. Die Qualität der Kundenbeziehungen (sowohl die des gekauften als auch die des kaufen-den Unternehmens) soll durch die Akquisition nicht leiden. Dies ist insbesondere dann kritisch, wenn die Mitarbeiter sich in Bezug auf ihre persönliche Zukunft Sorgen machen. Die Personalabteilung muss versuchen, diese Störungen möglichst gering zu halten, zum Beispiel durch ein hierauf ausgerichtetes Personalcontrolling oder eine Kommunikationsstrategie.
( Carsten Hölscher & Sabine Gangloff /ml) 
