Käufer rechnen genau nach
Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group
Kundenkarten der unterschiedlichsten Art als Kundenbindungsinstrumente kamen bereits in den 70er-Jahren in Mode. Heute gibt es eine kaum noch überschaubare Zahl von Kundenkarten und Bonussystemen der unterschiedlichsten Unternehmen und für die unterschiedlichsten Zwecke.
Eine der derzeit erfolgreichsten Lösungen ist Payback-Karte. Aber auch die meisten der großen Kauf- und Warenhäuser haben eigene Kundenkarten herausgegeben, ebenso einige Automobilhersteller, Videotheken und Buchklubs und sogar einzelne Bekleidungsfachgeschäfte oder Parfümerien bieten ihren Käufern Kundenkarten an. Dabei unterscheidet man grundsätzlich verschiedene Typen, mit und ohne Kreditzahlungsfunktion.
Multifunktionskarten
Derzeit ist der Markttrend zur Einführung eigener Kundenkarten allerdings rückläufig. Man bemüht sich stattdessen, verschiedene Zwecke mit so genannten Multifunktionskarten zusammenzufassen. Wie alle anderen Bindungsinstrumente ist eine Kundenkarte nur dann sinnvoll, wenn sie dem Kunden einen erkenn- und kommunizierbaren Zusatznutzen gewährt. Gerade im Zeitalter des Datenschutzes und der Informationssicherheit ist für viele Menschen der Einsatz einer Kundenkarte, die das individuelle Kaufverhalten über Monate oder Jahre hinweg dokumentiert und bestimmte Nutzungsmuster hinterlegt, nicht unbedingt wünschenswert. Diese Befürchtung ist auch nicht ganz unbegründet, da der Handel mit qualifizierten Adressdaten für viele Unternehmen ein attraktives Zusatzgeschäft darstellt.
Beispiel: BahnCard
Wenn der Gegenwert einer Kundenkarte nur in relativ geringwertigen Treuerabatten oder anderen wenig attraktiven Vorteilen besteht, ist die Akzeptanz gefährdet. Dies wird am Beispiel der BahnCard der Deutschen Bahn AG deutlich. Bei ihrer Einführung 1993 ersetzte sie die verschiedenen Rabattprogramme, die nicht nur für die Kunden, sondern auch für die Mitarbeiter im Verkauf nicht mehr transparent waren und ihre Kundenbindungswirkung nicht mehr erfüllten. Mit der BahnCard war der Nutzen nun eindeutig: 50 % Rabatt auf die hiermit erworbenen Fahrkarten. So konnte sich jeder leicht ausrechnen, nach wie vielen Fahrten sich die Kosten der BahnCard wieder eingespielt haben würden.
Im Zuge der Überlegungen zur Börseneinführung der Deutschen Bahn waren 2002 wohl Überlegungen zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit ausschlaggebend für eine Revision des Konzeptes: Einführung einer neuen BahnCard mit Absenkung der Rabatte auf einen Basiswert von 25 % und weiteren Sparmöglichkeiten durch frühzeitige Buchung. Die Folge dieser Verschlechterung der Konditionen und der größeren Komplexität waren Kundenproteste und rückläufige Nutzerzahlen – also das genaue Gegenteil einer Steigerung der Kundenbindung.
Daher hat diese Version der BahnCard auch nicht mal ein Jahr überlebt; sie wurde 2003 von einer neuen (alten) BahnCard 50 ersetzt, die bei erhöhten Preisen für die BahnCard wieder 50 % auf den normalen Fahrpreis gewährt. Nach kurzer Zeit endeten die Proteste der Kunden und die neue BahnCard wurde wieder angenommen.
Fazit: Der Kundennutzen entscheidet
Damit wird deutlich, wie sensibel der Kunde auf Kundenbindungsinstrumente reagiert, die ihm erkennbar keinen Nutzen bringen. Die Einführung eines Instruments wie einer Kundenkarte sollte daher erst nach gründlichen Analysen und Akzeptanztests erfolgen. Dabei spielen natürlich auch wirtschaftliche Überlegungen eine wichtige Rolle, da die Kundenbindungsmaßnahmen ja auf eine Erhöhung des Kundenwertes zielen.
Aber auch hierbei gilt, dass beide Seiten einen erkennbaren Nutzen aus den Maßnahmen ziehen müssen. Wenn dies nicht gelingt, z.B. wenn die Maßnahme für das Unternehmen so teuer wird, dass der Kundenwert trotz einer bindenden Wirkung nicht steigt, sollte eher Abstand von der Einführung genommen werden, statt dass man auf eine für den Kunden unattraktive Ausführung umsteigt. Für die Deutsche Bahn war dies sicherlich ein schmerzlicher Lernprozess, der zu unnötigen Komplikationen und einer negativen Öffentlichkeitswirkung geführt hat.
