Mitarbeiter begeistern: Warum manche Mitarbeiter ihr Bestes geben

Engagement entsteht durch Begeisterung – Zufriedenheit reicht nicht

Von Anne M. Schüller, Anne M. Schüller Management Consulting

„Wo ein Begeisterter steht, ist der Gipfel der Welt“, hat der Lyriker Joseph von Eichendorff einmal gesagt. Wer also das volle Engagement seiner Mitarbeiter will, muss für Begeisterung sorgen. Dabei sind es meist kleine Dinge, die die Mitarbeiter in Begeisterung versetzen – und damit emotionale Verbundenheit bewirken. Die Beziehungsebene ist hierbei entscheidend. Und Zufriedenheit reicht nicht. Erst oberhalb der Null-Linie der Zufriedenheit setzt Begeisterung ein. Begeisterung verzeiht auch kleine Fehler. Denn wer begeistert ist, trägt eine rosarote Brille, so wie ein frisch Verliebter, der nur die guten Seiten sieht und über kleine Schwächen hinwegsieht.

Im Wechselbad der Gefühle

Jede Mitarbeiterbeziehung ist ein Wechselbad der Gefühle und oszilliert zwischen schlimmster Befürchtung und hemmungsloser Begeisterung. Kernfragen, die deshalb immer wieder neu zu stellen sind, lauten so:

• Welche Erwartungen haben unsere Mitarbeiter wirklich an uns?
• Wie können wir diese Erwartungen bei allen Interaktionen (immer wieder, deutlich) übertreffen?
• Wie können wir sicher sein, dass unsere Vermutungen stimmen?

Alles, was an den einzelnen internen Touchpoints passiert, wird von den Mitarbeitern bewertet. Für sie ist das Realität, was sie wahrnehmen. So führt der Abgleich zwischen Erwartungen und tatsächlich erhaltener Leistung zu Enttäuschung, Zufriedenheit oder Begeisterung.

Wie sich der Erwartungstopf füllt

Der Erwartungstopf füllt sich zunächst mit dem, was die Firma über sich sagt und andere über die Firma sagen. Die Mitbewerber am Arbeitsmarkt dienen als Messlatte. Vor allem aber speisen sich Erwartungen aus eigenen inneren Bildern. Diese mentalen Landkarten wurden durch die Summe unserer Erfahrungen aufgebaut. Sie werden ständig bearbeitet und neu bewertet. Und all das passiert völlig unbewusst.

Die Erinnerungen an eigene Erfahrungen entsprechen im Übrigen nie der Realität. Sie sind gefärbt durch positive oder negative Grundstimmungen, durch Vorlieben und Abneigungen und durch selektive Wahrnehmung. Vergessenslücken füllt unser Hirn praktischerweise mit passend erscheinendem Material. So kommt es, dass die gleiche Situation völlig verschiedenartig klingt, wenn zwei Menschen davon erzählen.

Das Ergebnis des Abgleichs

Das Ergebnis des Abgleichs von individueller Erwartung und subjektiver Bewertung des Erhaltenen hat immer mit dem eigenen Anspruch zu tun. Und auch die Tageslaune spielt eine Rolle. Wem es gut geht, der ist hoffnungsvoll gestimmt und großmütig bei kleinen Fehlern.

Hat man aber einen rabenschwarzen Tag, dann kommt bei aller Anstrengung niemand gut weg. In einer solchen Verfassung ist unser Hirn in der Lage, sich das Schlimmste auszumalen. Versprechen müssen deshalb immer eingehalten werden.

Erwartungen übertreffen!

Um Mitarbeiter zu begeistern, werden Sie also Erwartungen übertreffen müssen, sonst schlägt die positive Erwartungshaltung schnell in Enttäuschung um. Begeisterungsfaktoren verlieren ihre Wirkung allerdings auch recht schnell, weil man sich an ihre Existenz gewöhnt.

Deshalb muss im Rahmen der Begeisterungsführung immer wieder etwas Neues, Anderes, Überraschendes, nicht Vergleichbares her, damit sich am Ende keine Das-steht-mir-zu-Mentalität einschleicht. Ein reicher Ideenfundus ist also vonnöten – und Originalität ist gefragt.

Fazit: Übung im Ampelsystem

Führungskräfte können ihre Selbstreflektion in Sachen Begeisterungsführung durch ein emotionales Sicheinfühlen in die Situation des Mitarbeiters trainieren. Das Ampelsystem der Managementberater Mette Norgaard und Douglas Conant ist dabei hilfreich:

• Grün bedeutet: Die Führungskraft erkennt an verbalen und nonverbalen Signalen, dass alles bestens läuft, dass es dem Mitarbeiter prima geht und dass mit der Interaktion zügig fortgefahren werden kann.
• Gelb bedeutet: Der Gesprächspartner wechselt in eine Habt-Acht-Stimmung. Offenheit und Gelöstheit verschwinden, der Mitarbeiter nimmt sich zurück, er wird unruhig, seine Miene verdüstert sich. An dieser Stelle unterbricht man die Interaktion und sagt: „Mir ist, als ob Sie eine Frage haben …?“
• Rot bedeutet: Der Mitarbeiter erstarrt und macht sichtbar zu. Seine Miene wirkt abweisend, er geht in eine Kontra-Haltung. In diesem Fall muss die Interaktion zunächst gestoppt werden. Jedes weitere Vorgehen würde auf taube Ohren treffen. Die Störung geht also vor. „Wie denken Sie darüber?“, könnte man jetzt fragen. Oder: „Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das hören?“

Danach macht die Führungskraft eine lange Pause, damit der Gesprächspartner sich sammeln und dann antworten kann. Hier heißt es: gut hinhören und auf den Mitarbeiter eingehen! Ziel ist es, ihn wieder auf Gelb und dann auf Grün zu bringen. Das geht gut mit Fragen, die darauf abzielen, was getan werden müsste, damit es wieder auf Gelb oder Grün gehen kann. Denn nur, wenn die Mitarbeiter voll und ganz mitziehen, können Unternehmen hochgesteckte Ziele erreichen und Spitzenleistungen vollbringen.

Nützliche Links

Das Buch zum Thema ist Anne M. Schüller: Touch.Point.Sieg. Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation. Offenbach: GABAL 2016. 380 S., ISBN 978-3-86936-694-4, € 29,90 (D), € 30,80 (A). – Von ihr gibt es außerdem: Das Touchpoint-Unternehmen. Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt. Offenbach: Gabal 2014. 368 S., 29,90 Euro, ISBN: 978-3-86936-550-3, das auf der Frankfurter Buchmesse 2014 zum Managementbuch des Jahres gekürt wurde.

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