Verantwortliche Teams arbeiten effektiver
Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group
Die herkömmliche partriarchalische Führungskultur, die noch vor wenigen Jahren in vielen mittelständischen Unternehmen (KMU) anzutreffen war, hat fast überall ausgedient. In dynamischen Märkten mit hohem Innovations- und Wettbewerbsdruck gilt es, möglichst alle Reserven der Organisation und der Mitarbeiter zu aktivieren.
Damit ein neues Produkt rechtzeitig auf den Markt kommt, die Produktion funktioniert und der Vertrieb das Produkt erfolgreich vermarktet, ist in fast allen Fällen Teamarbeit erforderlich. In einigen Märkten geht sie sogar über das eigene Unternehmen hinaus und bezieht auch Kollegen in anderen Ländern mit ein. Transparenz, Delegation und Führen nach Zielen sind unverzichtbare Motivationselemente in modernen Unternehmen.
Coaching
Coaching ist kein überflüssiger Luxus und dient keineswegs nur dem entscheidungsschwachen Manager. Richtig eingesetzt kann man durch qualifizierte Unternehmer-Coachings Entscheidungen fundiert absichern und in Situationen, die nicht dem täglichen Geschäftsablauf entsprechen, die richtigen Wege finden. Im Gegensatz zur klassischen Beratung hat Unternehmer- oder Strategiecoaching normalerweise keine inhaltliche Konzepterarbeitung oder Maßnahmenumsetzung zum Ziel. Es dient vielmehr der Optimierung der internen Abläufe und hilft dem Unternehmer bei der Vorbereitung und Absicherung von solchen Entscheidungen, die entweder selten oder sogar nur einmal in der Entwicklung des Unternehmens anfallen. Bewährt ist sich auch dann, wenn der Unternehmer im eigenen Unternehmen oder in seinem Umfeld keinen Ansprechpartner findet.
Zu den Themen, für die eine Unterstützung durch einen Coach in Betracht kommt, gehören z.B.
- Personalentscheidungen und Beurteilungen,
- die Verbesserung interner Prozesse und Abläufe,
- die Optimierung von Entscheidungs- und Berichtswegen,
- die Überprüfung der Vertriebskanäle,
- die Verbesserung der Neukundengewinnung,
- die Vorbereitung der Internationalisierung,
- Partnermanagement für ausgewählte Geschäftspartner,
- die Begleitung von Verhandlungen,
- Anregungen zur PR-Arbeit und Lobbytätigkeit,
- die Einführung und das Update der Ergebnisse des Risikomanagements,
- die Optimierung der Risiken-und-Chancen-Bilanz oder
- die Unterstützung beim Krisenmanagement.
Aber auch z.B. Joint Ventures sowie Unternehmenskauf und -verkaufsprojekte können mithilfe erfahrener Coaches reibungsloser ablaufen. Zu diesem Themenkreis gehört natürlich auch die Nachfolgeregelung und die Einführung und organisatorische Verankerung des Risikomanagement-Prozesses.
Führen nach Zielen
Ein Mitarbeiter, der den Sinn und Zweck seines Tuns für den Erfolg des Unternehmens erkennt, wird meistens direkt auf dieses bewusste Ziel zuarbeiten und mit eigenen Vorschlägen die Performance verbessern. Außerdem motiviert es alle Beteiligten, wenn sie die Ziele ihrer Arbeit kennen. Das Führen nach Zielen ist daher ein wichtiges Instrument. Die Aufgabe des Vorgesetzten ist es, die Ziele so in Einzelziele herunterzubrechen, dass sie für den Einzelnen nachvollziehbar und verständlich sind. Sie müssen in überschaubaren Zeiträumen erreichbar und realistisch geplant sein.
Damit Ziele glaubwürdig sind, müssen sie konsequent verfolgt werden; das Erreichen oder Nichterreichen soll entsprechend gewürdigt werden. Falls die Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, dass dies nicht der Fall ist, werden sie Ziele und Termine nicht mehr ernst nehmen. Dies gilt auch, wenn sich die Marschrichtung allzu oft verändert. Natürlich kann es vorkommen, dass sich Ziele ändern oder einer veränderten Marktsituation angepasst werden müssen – wenn dies nicht zu oft geschieht und die Gründe plausibel erläutert werden, stellt dies das Instrument auch nicht in Frage.
Schwarz auf Weiß
Eine ausführliche Darstellung zu Führungsinstrumenten für den Mittelstand gibt Dr. Jürgen Kaack im Ratgeber „Coaching und Teambuilding – moderne Führungsinstrumente für den Mittelstand“, den Sie frei zugänglich im Pressezentrum des MittelstandsWiki bekommen.
Transparent und offen kommunizieren
Eine offene Informationspolitik gibt den Mitarbeitern das Gefühl, als Teil der Organisation anerkannt und einbezogen zu sein. Alle Aspekte der anstehenden Aufgaben müssen bekannt sein. Dies schließt auch wesentliche Teile des Auftrags und der Rahmenbedingungen mit ein. Es bedeutet allerdings nicht, dass alle Vorgänge oder kritischen Situationen im Unternehmen offen diskutiert oder dass Entscheidung basisdemokratisch getroffen werden müssen.
Eine offene Kommunikation muss während der Projektarbeit in beiden Richtungen erfolgen: Die Mitarbeiter oder Teams müssen über neue Absprachen mit dem Kunden informiert werden, und umgekehrt muss der verantwortliche Manager rechtzeitig über Probleme informiert werden, die die Einhaltung der Ziele gefährden. Die Entwicklung verschlungener Informationspfade und die Ausnutzung von Informationsvorsprüngen ist aber auf jeden Fall zu vermeiden. Zur Abstimmung und zum allgemeinen Austausch sind regelmäßige Meetings sinnvoll. Die Festlegung der Intervalle für solche Treffen hängt vom jeweiligen Vorhaben und der Anzahl und der Dringlichkeit neuer Informationen ab. Bei einer straffen Führung können die Teammeetings in der Regel ohne großen Zeitaufwand durchgeführt werden. Wichtig ist allerdings, dass diese Treffen für alle betroffenen Mitarbeiter bzw. Teammitglieder verbindlich sind und nur wichtige Ausnahmetatbestände ein Fernbleiben rechtfertigen.
Auch um das Selbstverständnis der Vertriebsmitarbeiter auf die Unternehmensziele auszurichten, ist die klare Kommunikation eine wichtige Voraussetzung. Diese simple Erkenntnis wird leider nur allzu oft nicht berücksichtigt. Tatsächlich ist der Vertriebsmitarbeiter das „Aushängeschild“ bzw. der „Vertreter“ des Unternehmens beim Kunden – und damit er diese Rolle ausfüllen kann, müssen neben den notwendigen Qualifikationen auch die erforderlichen Informationen vorhanden sein.
Außer der Kenntnis der übergeordneten Ziele ist die Transparenz im Vertriebsprozess für die verschiedenen Stufen im Unternehmen (Sachbearbeiter, Teams, Abteilungsleiter, Geschäftsführung) nicht nur wünschenswert, sondern eine absolute Notwendigkeit.
Delegieren und fördern
Die Stärken einer Organisation können dann ausgespielt werden, wenn wichtige Aufgaben vollständig an erfahrene Mitarbeiter oder Teams delegiert werden können. Dies schließt die Arbeitsverteilung und die selbstständige Aufplanung der Teilaufgaben ein. Natürlich ist der Vorgesetzte trotzdem gefordert und sollte seine Kontrollfunktion ernst nehmen. So kann er die Umsetzungs- und Einsatzplanungen prüfen und gegebenenfalls Änderungen vornehmen. Im Sinne der oben geforderten offenen Kommunikation sollten diese Änderungen allerdings auch begründet werden.
Der Mitarbeiter oder das Team sollten in der Lage sein, den Fortschritt bei der Umsetzung, Engpässe und Problembereiche selbstständig zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu erarbeiten. Diese Situationen sind natürlich auch dem Vorgesetzten mitzuteilen. Darüber hinaus sollten wichtige Entscheidungen und Planungen für alle leicht zugänglich gemacht werden. Ob dies in Form elektronischer Projektpläne erfolgt oder mit Tafeln und Whiteboards, hängt von der Situation ab und ist für eine effiziente Arbeit auch sekundär.
Für einen selbstständig und verantwortungsvoll agierenden Mitarbeiter bzw. entsprechende Teams hat der Vorgesetzte eine andere Führungsaufgabe als bei herkömmlichen Organisationen. Weiterhin hat er die Ziele zu definieren, Ressourcen zuzuordnen und die Umsetzung zu kontrollieren. Aber bei der eigentlichen Umsetzung übernimmt er neben der Kontrollfunktion die Aufgabe eines Beraters und Coaches, der dem Mitarbeiter oder das Team bei schwierigen Problemen unterstützt. Hierdurch wird die Selbstständigkeit entwickelt und das gegenseitige Vertrauen gestärkt. Aufgrund seiner Erfahrung muss der Vorgesetzte eingreifen, falls er feststellt, dass die Umsetzung nicht optimal erfolgt. Wenn dies durch konstruktive Kritik und als Vorbild erfolgt, hilft dies und dient der Weiterentwicklung.
Die Umstellung von der Teilaufgabenzuordnung an einzelne Mitarbeiter zur Aufgabendelegation kann freilich nicht von heute auf morgen geschehen. Der Anfang muss mit kleineren Aufgaben gemacht werden, und in der Anfangsphase ist der Vorgesetzte in fast allen Fällen mehr gefordert als bei der klassischen Aufgabenverteilung. Mittelfristig zahlt sich dieser Aufwand aber eigentlich immer aus, da das Unternehmen insgesamt schlagkräftiger und flexibler wird.
Teams bilden und lenken
Die Zeit der einsamen Wölfe dürfte weitgehend vorüber sein. Zwar setzt sich auch der Teamerfolg aus den Beiträgen und dem Einsatz Einzelner zusammen, aber bei der zunehmenden Komplexität von Produkten, Prozessen und Geschäftsbeziehungen reicht die Genialität Einzelner nicht mehr aus. Erst die erfolgreiche Kooperation der Spezialisten und die Integration der Mitarbeiter in einem Team sichern den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg.
Was zeichnet ein Team gegenüber der Summe von Einzelkämpfern aus? – Zunächst ist es das gemeinsame Ziel, das über dem Handeln aller Teammitglieder steht. Dabei müssen Ziele greifbar und messbar sein. Ein hoher Ertrag und wirtschaftlicher Erfolg sind zwar übergeordnete Werte, aber sie taugen nicht als Ziele eines Teams. Geeignete Ziele können die marktreife Entwicklung eines Produktes bis zu einem Stichtag sein, die Erschließung neuer Vertriebskanäle, die Erreichung von festgelegten Qualitätsmerkmalen oder die Haltung einer erreichten Kundenzufriedenheit. Die Ziele müssen in einem überschaubaren Zeitrahmen zu erreichen sein, so dass die Fortschritte erkennbar und der verbleibende Aufwand absehbar bleibt. Neben dem gemeinsamen Ziel sind eine offene Kommunikation innerhalb eines Teams und die gegenseitige Unterstützung bei der Problemlösung wichtige Kennzeichen eines funktionierenden Teams.
Teambuilding ist keine leichte Aufgabe für einen Unternehmer, und ein Team entsteht nicht automatisch, dadurch dass man mehrere Individuen zusammensetzt. Auch die Mitarbeiter in einer Abteilung bilden nicht automatisch ein funktionierendes Team. Teambuilding ist eine Managementaufgabe, bei der die richtigen Rahmenbedingungen und die laufende Förderung des Teamgeistes eine entscheidende Rolle spielen.
Ergebnisse werten und vergüten
Eines der wichtigsten Anreizsysteme für einzelne Mitarbeiter und ganze Teams ist ein begründetes Lob für erfolgreiche Arbeit. (Obwohl dies eigentlich eine allgemein anerkannte Tatsache ist, wird nach wie vor eher Kritik geäußert als Lob.) Natürlich sollte eine nach Abschluss eines Vorhabens oder Projektes eine Besprechung als Manöverkritik und Aufarbeitung von Erfahrungen durchgeführt werden.
Variable Elemente in den Arbeitsverträgen sind mittlerweile in vielen Unternehmen üblich. Am besten konzentriert man sich auf wenige und für die Mitarbeiter nachvollziehbare Kriterien, die sich im Feedback-Gespräch klar formulieren lassen. Sie sollten
- vom Mitarbeiter in seiner Funktion beeinflussbar,
- für den Erfolg im Geschäftsprozess entscheidend,
- für die Unternehmensentwicklung relevant und
- im Ergebnis auswertbar und transparent sein.
Bei einer Teamorganisation ist die Transparenz des gemeinschaftlichen Erfolgs ein wichtiges Motivationselement für die einzelnen Mitarbeiter. In manchen Fällen bringen interne Wettbewerbe zusätzlichen Anreiz. Die Vergleiche müssen dabei transparent und fair erfolgen. Wenn Ziele für zeitlich befristete Wettbewerbe vorgegeben werden, so dürfen diese zwar ambitioniert sein, aber sie müssen auch unter realistischen Bedingungen erreichbar sein.
Neben der Teamleistung ist aber auch die Anerkennung der individuellen Leistungen ein notwendiger Anreiz für die Mitarbeiter. Für die Zuweisung von Sonderprämien gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten: die Zuordnung durch den Vorgesetzten oder die Verteilung durch das Team selber. Der letztere Weg funktioniert aber nur bei mündigen und selbstkritischen Teams. Sonst riskiert man eine simple Gleichverteilung auf alle Beteiligten. Das wäre zwar der einfachste Weg – aber auch der am wenigsten motivierende. Nur wenn alle Teammitglieder wissen, nach welchen Kriterien und aufgrund welcher Leistungen der eine mehr und der andere weniger erhält, werden sich alle beim nächsten Projekt entsprechend anstrengen.
Mitarbeiter integrieren und entwickeln
Normalerweise motivieren sich in einem funktionierenden Team die Mitglieder gegenseitig, so dass eine allgemeine Leistungssteigerung die Folge ist. Das klappt aber nicht immer. Oft gibt es Einzelne, die sich vielleicht nicht in eine Gemeinschaft einfügen können und wollen oder schlicht das durchschnittliche Leistungsniveau nicht halten. In solchen Fällen gelingt es manchmal, Probleme durch die sich entwickelnde Gruppendynamik zu lösen und oft reißt dies auch solche Mitarbeiter mit, die sich eigentlich nicht einordnen wollen. Sollte dies nicht gelingen, so ist der Vorgesetzte gefordert, der gemeinsam mit dem Team oder in Einzelgesprächen eine Änderung erzielen muss. Dabei vereinbaren die Gesprächspartner je nach Problemursache eine individuelle Weiterbildung oder eine Verhaltensänderung.
Umgekehrt ist es Aufgabe und gesetzliche Pflicht des Vorgesetzten, zu verhindern, dass einzelne Mitarbeiter von anderen gezielt gemobbt werden. Denn falls dergleichen stillschweigend akzeptiert wird, besteht die Gefahr, dass der Teamgeist nachhaltig geschädigt wird.
Lassen sich einzelne Mitarbeiter mit keinen Mitteln integrieren, so müssen diese Teammitglieder z.B. für andere Aufgaben eingesetzt werden. Damit die Selbstorganisation im Unternehmen funktioniert, dürfen solche Maßnahmen aber nicht voreilig getroffen werden.
Fazit: Motivierte Mannschaften für moderne Märkte
Eine optimal geführte Truppe erreicht man mit offener Informationsweitergabe, der Förderung der Selbständigkeit durch Delegation und der Bewertung der einzelnen Mitarbeiter nach ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg.
Für Geschäftsführer und Unternehmer ist die Zusammenarbeit mit einem Unternehmercoach kein Zeichen von Schwäche und Unvermögen, sondern kann helfen, Entscheidungen aus einer neutralen Position zu überprüfen und neue Alternativen zu berücksichtigen.
Die Delegation von Aufgaben und die Arbeit mit selbständigen Teams ist nicht für alle Unternehmen und unter allen Bedingungen die ideale Organisationsform. Aber für viele Geschäftsmodelle, die mit Projektstrukturen und qualifizierten Mitarbeitern umgesetzt werden, bieten moderne Personalstrategien wie diese eindeutige Vorteile gegenüber herkömmlichen Führungsstrukturen. Allerdings setzt die Einführung voraus, dass Geschäftsführung und Führungskräfte bereit sind, Verantwortung abzugeben und offene Kommunikation zu üben. Es wäre ein Trugschluss, zu vermuten, dass der Vorgesetzte durch Delegation oder in Teamorganisationen weniger gefordert wird. Allerdings sind die Aufgabenschwerpunkte andere. Generell erlaubt erst die Projektorganisation mit Teams aus mündigen und motivierten Mitarbeitern in dynamischen Märkten optimale Ergebnisse.
Das größte Asset eines Unternehmens sind motivierte und loyale Mitarbeiter. Für deren Ansporn sind Transparenz und eine offene Informationspolitik wichtige Voraussetzungen. Auf dieser Basis können fallweise Effizienzsteigerungen durch variable Anreizsysteme erreicht werden.
