A3-Report: Was A3-Reports im Unter­nehmen bewirken

Einüben, wie Probleme zu lösen sind

Von Dr. Daniela Kudernatsch, Kudernatsch Consulting & Solutions

Wenn Unter­nehmen sich kon­tinuierlich ver­bessern möchten, müssen ihre Mit­arbeiter lernen, eigen­ständig Probleme zu erkennen und zu lösen. Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report. Er hat sich unter anderem beim Auto­bauer Toyota bewährt.

Der Aufbau eines A3-Reports

Der A3-Report geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück. Er empfahl in den 1950er Jahren japanischen Top-Managern, Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien auf einem einzigen Blatt Papier darzustellen – aus Gründen der Übersicht. Toyota folgte diesem Rat und wählte hierfür Papier im DIN-A3-Format: Der A3-Report war geboren.

Der A3-Report hilft, Probleme zu lösen. Er gibt den Mitarbeitern zugleich eine Schablone an die Hand, welche Analyse- und Handlungsschritte sie beim Lösen eines Problems durchschreiten müssen. Und nicht zuletzt lernen die Mitarbeiter durch die Arbeit mit dem A3-Report, eigenständig Lösungen zu entwerfen und umzusetzen.

Über jedem A3-Report steht ein Titel. Er benennt das Problem, das es zu lösen gilt. Danach folgen die sieben Analyse- und Arbeitsschritte, die die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern bzw. diese mit ihren Kollegen beim Lösen des erkannten Problems gehen.

Beispiel eines A3-Report-Formblatts (Bild: Kudernatsch Consulting & Solutions)

Schritt 1: Hintergrund

Hier werden das Problem und dessen Auswirkungen beschrieben. Achten Sie dabei besonders auf zwei Aspekte:

• Beschreiben Sie das Problem so, dass alle in den Prozess involvierten Personen das Problem und dessen Auswirkungen verstehen.
• Die Beschreibung sollte aufzeigen, inwiefern das Problem für das Erreichen der Unternehmensziele relevant ist.

Schritt 2: Aktuelle Situation

Hier wird beschrieben, was tatsächlich passiert. Wo entsteht das Problem? Was hält die Betroffenen davon ab, den Soll-Zustand zu erreichen?

• Stellen Sie den Ist-Zustand möglichst einfach und bildhaft dar. Grafiken, Diagramme und Tabellen erleichtern das Verständnis. Kennzeichnen Sie besonders wichtige Punkte – zum Beispiel mit Blitzen.

Schritt 3: Ziel-Zustand

Nun wird der Ziel-Zustand genau beschrieben. Wer vom Ziel her rückwärts denkt, findet in der Regel bessere Lösungen. Außerdem können die Beteiligten, wenn sie sich dann an den Maßnahmenplan machen, schon hinterfragen, ob er geeignet ist, das Ziel zu erreichen. Beantworten Sie auch folgende Fragen:

• Wie messen wir, ob das Projekt erfolgreich war?
• Welchen Standard oder welche Basis (zum Beispiel eine Kennzahl) nutzen wir als Vergleich?

Schritt 4: Ursachenanalyse

Hier geht es darum, die Ursachen der aktuellen Situation zu erfassen. Bei der Ursachenanalyse kann das Ishikawa-Diagramm helfen – ein Ursache-Wirkungsdiagramm, das wegen seiner Form auch Fischgräten-Diagramm genannt wird.

• Sammeln Sie mögliche Ursachen und ermitteln Sie die Faktoren, die einen Einfluss auf das Problem haben.

Schritt 5: Gegenmaßnahmen

Hier werden die Maßnahmen aufgelistet, mit denen die Problemursachen beseitigt werden sollen und das System verbessert werden soll. Laut Toyota-Terminologie beseitigen Gegenmaßnahmen die Kernursache und bewirken eine dauerhafte Problemlösung. Wichtig ist es, folgende Punkte klar zu benennen:

• WAS ist das (Teil-)Problem (oder dessen Ursache), das durch die Maßnahme gelöst werden soll?
• WIE wird es gelöst?
• WER ist für die Maßnahme verantwortlich?
• WANN wird sie ausgeführt?
• WO wird sie durchgeführt?

Schritt 6: Erfolgswirkung

Nun wird überprüft, ob die Gegenmaßnahmen zum geplanten Ergebnis führten. Wenn nicht, nennen Sie die Gründe hierfür.

• Quantifizieren Sie die erzielte Wirkung. Ein Vorher-Nachher-Vergleich macht die Veränderung verständlicher.

Schritt 7: Standardisierung und Follow-up

Zum Schluss wird der Gesamtprozess evaluiert. Beantworten Sie hierbei unter anderem folgende Fragen:

• Was müssen wir tun, um das Erreichte dauerhaft zu sichern?
• Auf welche anderen Aufgaben/Probleme können wir unsere Erfahrungen übertragen?
• Wen sollten wir über unsere Erfahrungen informieren, damit auch andere Bereiche der Organisation hiervon profitieren?

Die tägliche Arbeit mit dem A3-Report

Angenommen, Sie haben als Führungskraft im Rahmen eines strategischen Projekts die Bereichsziele definiert. Nun steht Ihr Team vor einer Reihe von Aufgaben oder Problemen, die es zu lösen gilt. Zunächst priorisieren Sie die Aufgaben und Probleme: Wie wichtig sind sie, um die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Bereichsziele zu erreichen? Danach kommt der A3-Report ins Spiel: Sie beauftragen Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen damit, eine Lösung für ein Problem zu erarbeiten und umzusetzen.

Die beauftragten Mitarbeiter denken nun über die Hintergründe des Problems nach (Schritt 1) und notieren diese auf dem A3-Report-Formblatt. Danach setzen sie sich mit Ihnen zusammen und überprüfen, ob die Hintergründe bereits adäquat beschrieben sind – und, wenn nein, was hierfür noch zu tun ist. Erst danach beginnen die Mitarbeiter, die aktuelle Situation zu analysieren und zu beschreiben (Schritt 2). Anschließend treffen sie sich erneut mit Ihnen: Sie checken, ob die Ist-Situation zutreffend beschrieben ist.

Weniger Troubleshooting, mehr Lernbegleitung

Dasselbe Vorgehen praktizieren Sie bei allen weiteren Problemlöseschritten. Das heißt, der oder die Mitarbeiter befassen sich stets zunächst selbst mit der jeweiligen (Teil-)Aufgabe, bevor sie ein Feedback erhalten und danach wieder alleine weiterarbeiten. Das schult ihre Kompetenz, Probleme und deren Ursachen eigenständig zu erkennen, zu analysieren und Lösungen zu entwerfen. Zudem üben sie ein Verfahren zur Problemlösung und erwerben mit der Zeit eine gewisse Routine.

Das entlastet Sie als Führungskraft mit der Zeit spürbar. Denn je mehr Kompetenz und Routine Ihre Mitarbeiter im selbstständigen Lösen von Problemen haben, desto komplexere Aufgaben können Sie ihnen übertragen. Außerdem sind Sie seltener als Unterstützer und Troubleshooter gefragt.

Nützliche Links

• Business Performance Management
• Eigeninitiative und -verantwortung
• Presidents Diagnosis
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