Agile Arbeitsmethoden: Wann agile Ar­beits­methoden in der Firma ankommen

Agility etabliert sich durch junge Talente

Von Anne M. Schüller, Anne M. Schüller Management Consulting

Die Digitalwirtschaft hat bereits Anfang der 2000er Jahre erkannt, dass die herkömmlichen Arbeitsmethoden zu langsam, zu wenig flexibel und zu unproduktiv sind und außerdem beim Kunden oft zu suboptimalen Ergebnissen führen. So wurden zügig neue Methoden entwickelt, die ein schlankeres, schnelleres und flexibleres Vorankommen möglich machen. Vor allem diese Methoden sind es, die den jungen Unternehmen gegenüber den Etablierten enorme Vorsprünge verschaffen: Gemeinsam ist allen, dass Expertise Vorrang hat vor Hierarchie. Nicht, wer was ist, sondern wer was kann, steht im Fokus. Inhaltliche Autorität schlägt funktionale Autorität. Alle Mitarbeiter im Projektteam arbeiten auf Augenhöhe und treffen Entscheidungen untereinander.

Diese Methoden eignen sich nicht nur für die Digitalwirtschaft. Sie werden inzwischen in den verschiedensten Branchen und in einer ganzen Reihe von Unternehmensbereichen eingesetzt. Oft scheitern sie jedoch an den Hürden einer zentralen Steuerung, an mangelndem Verständnis oder fehlender Unterstützung.

Die wichtigsten agilen Arbeitsmethoden

Agile Arbeitsmethoden beschleunigen Arbeitsabläufe, begünstigen kundenfreundliche Innovationen, unterstützen das zunehmend selbstorganisierte Arbeiten und erhöhen die Arbeitgeberattraktivität. Die geläufigsten Methoden sind diese:

Design Thinking

Dies ist ein Verfahren, das sich an den Arbeitsprinzipien von Architekten, Städteplanern und Designern orientiert. Ziel ist es, anhand eines strukturierten Kreativprozesses Innovationen zu schaffen, die sich durch Fragen und Zuhören am Kunden orientieren und dessen Bedürfnisse befriedigen. Die Methode besteht aus vier Komponenten: einem iterativen Prozess, einer aktionsbasierten Arbeitskultur, interdisziplinären Teams und innovativen Raumkonzepten mit unterschiedlichstem Spielmaterial. Ein zentrales Element von Design Thinking besteht darin, die Nutzererlebnisse über die Produkteigenschaften zu stellen.

Dabei bedeutet „iterativ“, dass gleiche oder ähnliche Schritte mehrfach wiederholt werden, sodass man sich schrittweise einer Lösung annähert. Zunächst stimmt man sich dabei auf die Kundensicht ein. Anschließend wird eine Problemstellung klar definiert. Im nächsten Schritt werden so viele (verrückte) Lösungsideen wie möglich generiert, ohne Kritik zu üben, damit die Kreativität nicht blockiert wird. Dann folgen die Prototypisierung einer ausgewählten Idee und ihre Fortentwicklung durch Testphasen und Feedbacks. Eine Idee geht also nur dann in die Umsetzung, wenn sie vom Kunden geprüft und für gut befunden wurde.

Scrum

Scrum ist ein Begriff, der mit „Gedränge“ übersetzt werden kann. Er stammt aus dem Rugbysport. Scrum zählt zu den wichtigsten Methoden im Kontext der Agilisierung. Dabei wird in meist zwei- bis vierwöchigen Sprints in Teams von etwa vier bis sieben Personen ein Projekt so vorangetrieben, dass am Ende ein „releasefähiges“ Produkt entstanden ist. Das Team besteht aus einer interdisziplinären Gruppe, die vom Auftraggeber (Product Owner) die fachlichen Anforderungen sowie die Prioritäten erhält und vom Scrum-Master Unterstützung und Freiraum zum Arbeiten bekommt.

Die Anforderungen werden als „Experience Designs“ formuliert und in einer sich ständig verändernden Liste namens „Product Backlog“ gesammelt. Fortschritte und Herausforderungen werden täglich in maximal 15 Minuten stehend im Team besprochen (Dailys). Während des Sprints werden keine Änderungen an der Anforderung vorgenommen. Am Ende des Sprints wird das anwendbare Produktteil dem Product Owner vorgestellt und sein Feedback wird für zukünftige Anforderungen und Sprints gesammelt. Danach erfolgt die Retrospektive, eine strukturierte Prozessreflexion.

Kanban

Kanban heißt wörtlich „Zettelchen“ und wurde bei Toyota erfunden. Bunte Post-its werden mit einzelnen Aufgaben beschriftet und auf einem Kanban-Board in verschiedene Spalten einsortiert. Das Board wird meist physisch, manchmal auch virtuell erstellt und ist für alle Beteiligten sichtbar. Die einzelnen Aufgaben wandern über das Board und zeigen den jeweiligen Bearbeitungsstatus: „Backlog“ ist die Sammelspalte für alle künftigen Aufgaben, „Next“ für die aktuell anstehenden Aufgaben, „Progress“ für die jeweils in Bearbeitung befindlichen Aufgaben, „Check“ für eine Phase der Qualitätssicherung und „Release“ für einen fertig bearbeiteten Projektschritt. In einem sogenannten Pull-System werden die Aufgaben nicht den Teammitgliedern vorgegeben, sondern eigenverantwortlich gezogen und bearbeitet, sobald Kapazitäten frei sind.

Hackathon

Hackathons, eine Wortschöpfung aus „Hack“ und „Marathon“, sind vor allem in der Start-up-Szene beliebt. Sie sind quasi die Verkürzung eines Sprints auf 48 oder 72 Stunden. In dieser Zeit arbeitet das gesamte Team konzentriert an einem Projekt. Was beim Sprint der Tag, ist beim Hackathon ein Zeitraum von vier bis fünf Stunden. In diesen Zeitabständen wird in schnellen Stand-up-Meetings der Arbeitsfortschritt besprochen: Wo stehen wir, wo hakt es und wie geht es weiter? Hackathons helfen, in kürzester Zeit hocheffizient Ergebnisse zu produzieren.

Rapid Prototyping

Rapid Prototyping heißt zu Deutsch „schnelle Prototypisierung“ und ist eine moderne Form der Produktentwicklung, um den Entwicklungszyklus zu verkürzen. Zudem sollen Entwicklungskosten gesenkt und die Erfolgschancen eines Produkts am Markt erhöht werden. Dazu wird eine zunächst noch nicht ganz fertige Betaversion, die noch mit Schönheitsfehlern behaftet ist, anhand von Nutzerfeedbacks stufenweise so weiterentwickelt, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit vom Markt angenommen wird.

Im ersten Schritt wird dazu ein Minimum Viable Product (MVP) mit den Mindestanforderungen gebaut. Wird dieser Prototyp nun durch Testkunden in einem realen Nutzungskontext erprobt, kann man herausfinden, ob das Produkt einen Bedarf beim Kunden stillt und ob die Verwendung angenehm ist. Die Wünsche und Verbesserungsvorschläge der Test-User werden direkt in die nächste Version implementiert.

Business Model Canvas

Der Grundgedanke, für die Entwicklung von Geschäftsmodellen ein Canvas, also eine „Leinwand“, zu nutzen, geht auf den Schweizer Business-Strategen Alexander Osterwalder zurück. Seine Methode hat sich zu einem Standard für Start-ups entwickelt und wird inzwischen weltweit auch von großen Marktplayern genutzt. Sie hilft dabei, sich strukturiert von der Grundidee („Was habe ich vor?“) zu einem Geschäftsmodell („Wie verdiene ich damit Geld?“) vorzuarbeiten. Kernpunkt ist die Visualisierung auf einem Board, wodurch im Gegensatz zum langatmigen klassischen Business-Plan alles Wesentliche schlank und auf einen Blick sichtbar wird.

Ein Business Model Canvas funktioniert zwar auch digital, doch besser analog. Neun definierte Felder zeigen baukastenartig das Grundgerüst und die zentralen Faktoren, die zu berücksichtigen sind. Dies ermöglicht einen guten Überblick über die einzelnen Aspekte und ihr Zusammenwirken. Auf die jeweiligen Felder werden beschriebene verschiedenfarbige Post-its geheftet. Diese können bei Bedarf wieder entfernt, verschoben oder ergänzt werden. So lassen sich auch notwendige Überarbeitungen und angestrebte Weiterentwicklungen schnell und unkompliziert deutlich machen. Indem man mehrere Canvases nebeneinander hängt, kann man verschiedene Varianten gut miteinander vergleichen. Vor den Augen aller Beteiligten und in enger Zusammenarbeit entsteht so ein stets wandelbares Gesamtbild mit den dazugehörigen Details.

Einführung durch Ausprobieren

Leider sind agile Arbeitsmethoden erst in relativ wenigen Unternehmen angekommen, wie eine kürzliche Hays-Studie herausgefunden hat: Design Thinking in 19 %, Kanban in 16 % und Scrum in 11 % der befragten Unternehmen im DACH-Raum.

Geht es um die Einführung der genannten und weiterer agiler Arbeitsmethoden, können die Millennials (die ab etwa 1985 Geborenen) der Voraustrupp und die Speerspitze sein. Sie können zudem zum Sprachrohr der älteren Kollegen werden, die effizientere Arbeitsweisen ebenfalls längst wollen, dies aber nicht zu sagen wagen, weil das in der Gehorsamskultur der Vergangenheit unüblich war.

Junge Talente haben (hoffentlich!) moderne Methoden der Zusammenarbeit im Rahmen ihres Studiums gelernt. Und im Zuge von Praktika, die sie gerne in jungen Firmen machen, wurden sie mit Selbstorganisation und einem schlanken, hierarchiearmen Umfeld vertraut. Am besten wählen Sie das für Ihre Zwecke am ehesten passende Tool und setzen dieses gleich einmal testweise ein.

Nützliche Links

Das Buch zum Thema ist Anne M. Schüller, Alex T. Steffen: Fit für die Next Economy. Zukunftsfähig mit den Digital Natives. Weinheim: Wiley 2017. 272 Seiten, 19,99 Euro, ISBN 978-3527509119.

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