Gut informierte Befürworter setzen Neues durch
Von Dr. Georg Kraus, Dr. Kraus & Partner
Die Produktivität steigern, den Service verbessern, die Prozesse beschleunigen – vor solchen Herausforderungen stehen heute die meisten Unternehmen permanent. Entsprechend viele Veränderungsprojekte gibt es – oft parallel. Und entsprechend große Change-Management-Erfahrungen hat man im Betrieb bereits gesammelt. Trotzdem werden bei vielen Projekten die gewünschten Wirkungen nicht erzielt.
Hierfür gibt es zwei zentrale Ursachen: Erstens ist den Verantwortlichen oft nicht ausreichend bewusst, dass die initiierten Veränderungen sich nicht nur auf die Bereiche auswirken, in denen die Prozesse und Strukturen geändert werden. Sie wirken meist breiter. Deshalb treten häufig in Bereichen Widerstände auf, die man nicht im Blick hatte. Zweitens reflektieren die Verantwortlichen im Vorfeld oft zu wenig die Auswirkungen der Veränderungen auf die Struktur und die Arbeitsabläufe im Unternehmen sowie auf dessen Kultur. Sie übersehen, dass in jeder Organisation die drei Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur wie Zahnräder ineinandergreifen müssen. Sonst arbeitet das gesamte System nur mit reduzierter Kraft.
Die Arbeit vor Ort würdigen
Unternehmen steuern heute Veränderungsprozesse auf der strukturellen Ebene meist routiniert. Den Umgang mit den Auswirkungen auf der kulturellen Ebene betrachten die Verantwortlichen aber oft als lokale Führungsaufgabe. Das heißt: In der Regel informiert die Unternehmensführung die Belegschaft eher allgemein über die geplanten Änderungen. Die Führungskräfte vor Ort sollen danach ihren Mitarbeitern im Dialog vermitteln, warum die Veränderungen nötig sind und was sie für deren Arbeitsalltag bedeuten. Außerdem sollen sie die Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten und ihnen das Gefühl vermitteln, dass die Veränderung möglich ist.
Das ist soweit okay. Gefährlich wird ein solches Vorgehen jedoch, wenn das Bewältigen der Veränderungen nicht nur als lokale Führungsaufgabe gesehen, sondern bagatellisiert wird. Denn dann wird gemäß der Maxime „Die machen das schon“ bei der Projektplanung meist nicht bedacht, wie man die Führungskräfte auf ihre Aufgaben vorbereitet und wie man wir sie dabei unterstützt. Also sieht das Projektdesign z.B. keine Veranstaltungen vor, bei denen die Führungskräfte vorab informiert werden. Die entscheidenden Fragen, auf die eine solche Veranstaltung Antworten geben kann, sind:
- Was ist geplant?
- Was kommt auf uns zu?
- Mit welchen Reaktionen müssen wir rechnen?
- Wie sollten wir darauf reagieren?
Ohne diese Kommunikation bleiben die Führungskräfte rat- und hilflos, wenn die Mitarbeiter sie nach der Ankündigung der Veränderungen mit Fragen bestürmen und mit ihren Ängsten konfrontieren.
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die über 100 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence, der St. Galler Business School und der Technischen Universität Clausthal.
Dr. Kraus & Partner, Werner-von-Siemens-Str. 2–6, 76646 Bruchsal, 07251-989034, Fax: 07251-989035, info@krauspartner.de, www.kraus-und-partner.de
Außerdem sieht das Projektdesign meist keine kollegialen Beratungsgruppen vor, in denen sich die Führungskräfte im Projektverlauf über ihre Erfahrungen austauschen. Die Folge: Die Führungskräfte haben vielfach das Gefühl, dass nur sie allein mit dem betreffenden Problem kämpfen – obwohl ihre Kollegen vor genau derselben Herausforderung stehen. Und: Erfolgreiche Lösungsansätze werden nicht kommuniziert.
Operative Führungskräfte unterstützen
Weil solche Unterstützungsmaßnahmen fehlen, fühlen sich die operativen Führungskräfte oft im Stich gelassen. Also entwickeln sie nicht selten selbst Widerstände gegen das Projekt – auch weil sie sich überfordert fühlen. Zu Recht! Denn wenn sie nicht wissen, wie Veränderungsprozesse verlaufen, können sie auch nicht einschätzen, welche Reaktionen der Mitarbeiter zu erwarten sind. Und schon gar nicht können sie adäquat reagieren, wenn ihre Mitarbeiter sich skeptisch zeigen.
Deshalb sollte den Führungskräften im Vorfeld von Veränderungsprozessen vermittelt werden, wie solche Prozesse in der Regel verlaufen und welche Verhaltensmuster Mitarbeiter in den sieben Phasen eines Veränderungsprozesses normalerweise zeigen.
Führungsverhalten je nach Change-Phase
Diese sieben Phasen eines Veränderungsprozesses seien kurz beschrieben:
Phase 1: Gerüchte über geplante Veränderungen verursachen Unruhe und Sorge – noch bevor die Maßnahmen offiziell verkündet sind. In dieser Phase ist es wichtig, als Führungskraft mit den Betroffenen ins Gespräch zu kommen und mit ihnen Spielregeln für den Umgang mit der Situation zu vereinbaren.
Phase 2: Mit der offiziellen Bekanntgabe wird die Notwendigkeit der Veränderung definitiv. Hoffnungen und Befürchtungen werden geäußert, doch noch kaum jemand kann sich auf neue Zukunftsvisionen einlassen. Zuhören, Informieren und Verständnis zeigen sind nun gefragt.
Phase 3: Nach dem ersten Schreck zeigen sich Ärger und Wut. Die Folge sind Abwehrreaktionen, die zuweilen sogar zu mehr Produktivität führen. Denn die Mitarbeiter möchten zeigen: „Es geht auch so.“ Jetzt gilt es ihnen zu vermitteln, dass der Wandel trotzdem notwendig und unausweichlich ist.
Phase 4: Wenn die Mitarbeiter die Veränderung rational akzeptiert haben, setzen sie sich mit ihr persönlich auseinander. Sie fragen sich: „Was bedeutet der Wandel für mich? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu? Kann ich sie bewältigen und, wenn ja, wie?“ Dies können die Betroffenen in dieser Phase meist noch nicht einschätzen. Also gilt es jetzt, sie dabei zu unterstützen, diesen Zustand der Ungewissheit auszuhalten.
Phase 5: Der Tiefpunkt ist erreicht, wenn klar ist: Es gibt kein Zurück. Damit das Neue auch emotional akzeptiert wird, muss das Alte gewürdigt werden – z.B. in Workshops und Einzelgesprächen. Denn das Trauern und Abschiednehmen braucht seine Zeit.
Phase 6: Erst danach richtet sich die Energie auf das Neue. Nun gilt es, Neugier zu wecken und das erforderliche Wissen und Können für den Umgang mit dem Neuen zu vermitteln. Ermutigung und Geduld sind nun hilfreich, außerdem Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch.
Phase 7: Allmählich wird das Neue zur Normalität und Lernerfolge schaffen Selbstvertrauen. Und die Leistung? Sie steigt über das ursprüngliche Niveau. Nun gilt es, den Prozess zu bewerten: Was lief nicht so gut? Was hat sich bewährt? Aus diesen Erfahrungen kann jeder Einzelne und kann auch die Organisation lernen – und damit künftige Veränderungen besser bewältigen.
Fazit: Mit Veränderungen professionell umgehen
Wenn Führungskräfte die typischen Phasen eines Veränderungsprozesses kennen, können sie ihre Mitarbeiter besser bei der (mentalen) Bewältigung der neuen Herausforderungen unterstützen. Dadurch steigt auch ihr Selbstbewusstsein als Führungskraft. Zudem wächst ihre Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu begleiten. Hierdurch erhöht sich wiederum die Kompetenz der Organisation, mit Veränderungen professionell umzugehen. Das zahlt sich bei Folgeprojekten zuverlässig aus.
