Die besten Mitarbeiter arbeiten, wo sie wollen
Von Andreas Franken, Franken-Consulting
Einer brüllt, und alle anderen denken sich ihren Teil. So werden noch immer viele Unternehmen geführt – nach dem Vorbild militärischer Einheiten. Denn die militärische Hierarchie, die dort angewandten Prinzipien, Techniken und Praktiken haben sich schließlich auch unter sehr schwierigen Bedingungen bewährt, namentlich im Krieg.
Bekanntlich sind beim Militär einige oberste Befehlsgeber für die Definition der Ziele und die Entwicklung der Strategie zuständig, welche dann im weiteren Verlauf der Befehlskette taktisch und operativ umgesetzt wird. Jeder hat fest vorgegebene Vorgesetzte (und teils auch Untergebene), jeder verhält sich seiner zugedachten Funktion entsprechend. „Fehlfunktionen“ oder gar Befehlsverweigerungen werden (drakonisch) bestraft, um ein Drohpotenzial zur Aufrechterhaltung von Ordnung und Moral vorzuhalten. Auf diese Weise „motiviert“ sollen Soldaten widerspruchslos alles erledigen, was man ihnen diktiert. Die gesamte angelsächsische Nomenklatur (CEO, CFO, CTO etc.) bildet noch heute die Hierarchien der Handelsmarine ab.
Und wie verhält es sich in den Unternehmen? Auch dort gibt es ein für Ziele und Strategie zuständiges Management, auch dort gibt es eine Befehlskette über diverse Abteilungen und (viele) hierarchische Ebenen. Die Steuerungs-, Incentivierungs- und Motivationsinstrumente sind je nach Führungsgrundsätzen unterschiedlich.
Der Arbeitsmarkt für außergewöhnliche Fähigkeiten
Während Soldaten früher zwangsrekrutiert wurden und Berufssoldaten vertragliche Verpflichtungen eingehen, sind auch die Arbeitsverträge der Beteiligten in Unternehmen leicht erklärt: Der Arbeitnehmer verkauft dem Arbeitgeber einen Teil seiner Zeit, innerhalb derer er leistungsbereit und leistungsfähig die ihm zugewiesenen Arbeiten erledigt. Hierfür erhält er eine Vergütung, mit der er seinen Lebensunterhalt bestreitet, seine Arbeitskraft erhält und meist weitere Abhängige ernährt. Fehlverhalten wird auf Grundlage der gesetzlichen Rahmenbedingungen entsprechend geahndet, sodass auch hier gezielt Druck aufgebaut und zur Leistungserbringung „motiviert“ werden kann.
Andreas Franken ist als Unternehmensberater spezialisiert auf die Themen Strategie, Marketing und Vertrieb. Seine Berufserfahrung erstreckt sich über mehr als 30 Jahre, und er veröffentlicht regelmäßig Fachartikel zu Managementthemen. Zur eigenständigen Optimierung von Unternehmen bietet er seinen Neun-Punkte-Plan zum kostenlosen Download.
Andreas Franken, Franken-Consulting, Ortbeckstraße 5, 45894 Gelsenkirchen; Telefon 0209-3187586, Telefax 0209-3187581, af@franken-consulting.org, www.franken-consulting.org
Unsere Gesellschaft funktioniert seit Jahrhunderten auf diese Weise, und jede Zeit stellt die Unternehmen vor eigene Herausforderungen. Die derzeitige Herausforderung besteht darin, dass viele Unternehmen kaum noch Bedarf an Arbeitern mit gewöhnlichen Fertig- und Fähigkeiten haben. Denn Computer, Roboter und andere digitale Technologien übernehmen diese Fertig- und Fähigkeiten mit enormer Geschwindigkeit. (Diesen Wandel beschreiben die MIT-Ökonomen Andrew McAfee und Erik Brynjolfsson eindrücklich in ihrem Buch „The Second Machine Age“.) Umso dringender werden aber Mitarbeiter mit außergewöhnlichen Fertig- und Fähigkeiten gesucht – dies allerdings von sehr vielen Unternehmen, sodass die Top-Fachkräfte in der günstigen Position sind, sich ihren Arbeitgeber aussuchen zu können.
Unternehmen erscheinen zum Vorstellungsgespräch
Die Universität Bamberg stellte auf dem letzten Monster-Symposium im März 2015 die jüngsten Studienergebnisse der Forschungsreihen zu Recruiting und Bewerbungspraxis vor. Sie zeigen u.a., dass bei vielen Mitarbeitern die Bindung zum Arbeitgeber gesunken ist. Nur noch 57 % der Befragten liegt der Erfolg des eigenen Arbeitgebers am Herzen (−19 % gegenüber 2013), und das Engagement jenseits des Arbeitsvertrags liegt bei schlappen 62 % (-4%). Dies betrifft besonders die Generation der Baby Boomers.
- „Wenn ich jetzt den Job wechsle …
- … finde ich (leicht) einen Job, der meinen Ansprüchen genügt (Hälfte)
- … kann ich sogar meinen Traumjob finden (jeder Vierte)
- … habe ich höhere Anforderungen an den neuen Arbeitgeber (zwei Drittel)“
sagen die Befragten und weisen darauf hin, dass sich der Markt deutlich zu ihren Gunsten verändert habe. Sie haben es nicht nötig, sich schlecht behandeln zu lassen oder in ihrem beruflichen Umfeld unglücklich zu sein.
2015: Arbeitnehmer erwarten ein erfülltes Berufsleben
Wenn ein Unternehmen im Wertschöpfungsprozess auf exzellente Fachkräfte angewiesen ist, dann empfiehlt es sich, deren Präferenzen zumindest zu kennen. Die genannten Bamberger Studienergebnisse liefern hierzu interessante Daten. Auf die Frage, was sich die Kandidaten von einem „perfekten Arbeitgeber“ wünschen, wurden Umfrageergebnisse aus dem Jahr 2004 mit aktuellen aus dem Jahr 2014 verglichen. Die befragte Gruppe bestand aus GenY, GenX sowie Baby Boomers und antwortete statistisch nahezu identisch:
| 2004 | 2014 | |
|---|---|---|
| Platz 1 | Tätigkeit (Inhalt, Vielfalt) | Arbeitsklima |
| Platz 2 | Gehalt | Flexible Arbeitszeiten |
| Platz 3 | Arbeitsklima | Karrieremöglichkeiten |
| Platz 4 | Sicherer Arbeitsplatz | Offen, Wissensweitergabe |
| Platz 5 | Karrieremöglichkeiten | Work-Life-Balance (Wert) |
| Platz 6 | Weiterbildung | Flache Hierarchien |
| Platz 7 | Unternehmenswerte | Work-Life-Balance (Job) |
| Platz 8 | Flache Hierarchien | Nachhaltigkeit |
| Platz 9 | Flexible Arbeitszeiten | Homeoffice |
| Platz 10 | Work-Life-Balance | Corporate Social Responsibility |
Auffällig ist, dass das Gehalt 2014 bei den ersten zehn Punkten keine Rolle mehr spielt (Platz 12), und dass die Themen, die auf ein ausbalanciertes Leben einzahlen, an Bedeutung gewonnen haben. Dies führt dazu, dass die alte Formel „Ich gebe dir meine Zeit und du mir dafür Geld“ nicht mehr so funktioniert wie früher. Denn die Mitarbeiter haben ebenfalls den Wert von (Lebens-)Zeit erkannt und wollen sich nicht mehr einfach nur „verkaufen“. Dies bringt alte Denkmodelle völlig ins Wanken.
Die Unterteilung in Arbeits- und Freizeit z.B. impliziert, dass man während der Arbeitszeit unfrei ist. Oder das geflügelte Wort „Erst die Arbeit, dann das Vergnügen“ – es macht deutlich, dass der Sprecher die Arbeit eben nicht als Vergnügen einstuft. Manager, die so denken, handeln auch entsprechend und schaffen ein Arbeitsumfeld, das sich durch Zwänge und Unfreiheit auszeichnet.
Die Frage ist aber, ob dies tatsächlich so nötig oder gar sinnvoll ist? Es ist verständlich, dass jemand, den man (gegen seinen Willen) in den Krieg schickt, ein straffes Führungskorsett benötigt. Es ist auch nachvollziehbar, dass sich solche Führungsmodelle in der Montanindustrie und in vergleichbaren Arbeitsumfeldern, in denen sich Mitarbeiter mit „gewöhnlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten“ verdingten, ebenfalls bewährt haben. Aber wie sind denn die Rahmenbedingungen derzeit? Wir reden über Top-Fachkräfte in einem freien Umfeld, die ihr jeweiliges Leben genießen möchten und für die ihre Arbeit ein wichtiger Inhalt sein soll, aber kein Joch, das sie am liebsten abschütteln wollen.
Call to Action: Wir brauchen neue Organisationsmodelle!
Die Unternehmen sind jetzt in Zugzwang: Sie müssen neue Strategien entwickeln, die ihren Mitarbeitern eine Perspektive auf ein ausgewogenes Leben ermöglichen. Dabei ist klar, dass ein nicht geleiteter Mitarbeiter auch nicht in gewünschter Form zur Wertschöpfung seines Arbeitgebers beitragen wird. Doch wenn wir tradierte Führungsmodelle überdenken, bedeutet das nicht, dass es zukünftig weder Führung noch Konzept geben soll; es bedeutet, dass wir neue Steuerungsmechanismen etablieren, welche die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter maximieren und sie zudem glücklich oder zumindest zufrieden machen.
Das ist eine wahrhaft große Aufgabe – aber eine, um die Unternehmen, die erfolgreich bleiben wollen, nicht umhinkommen werden. An dieser Stelle soll beispielhaft ein einziges Gedankenexperiment als Inspiration dienen.
Man stelle sich das Organigramm eines Unternehmens mit seiner Top-down-Hierarchie vor. Jetzt stellen einfach einmal auf den Kopf: Nun stehen die Kunden ganz oben und direkt danach kommen die Mitarbeiter, die besonders nah an den Kunden sind. Ganz unten ist die Führungscrew. Das Organigramm sieht nun wie ein Baum aus, der sich nach oben hin verästelt, atmet und wächst. Die unteren Etagen übernehmen Mentoren- und Coaching-Funktionen und versetzen ihre Mitarbeiter in die Lage, sich bestmöglich zu entfalten. Zu dieser Entfaltung gehört auch die Entwicklung neuer Ideen und Konzepte – denn wer könnte dies besser als die Menschen, die besonders nah am Markt sind? Neue Kommunikations- und Bezahlsysteme könnten die ehemals „unmündigen“ Mitarbeiter mit hoher Eigenverantwortung in die Prozesse einbinden und deren Potenziale in vollem Umfang nutzen. Das verbessert die Kunden– und Mitarbeiterzufriedenheit ebenso wie die Kundenbindung. Aber nicht nur das kommt dem Unternehmen unmittelbar zugute. Solch eine Organisation ist vor allem schneller, beweglicher, reaktionsfähiger, denn sie käme ohne lähmende Hierarchien und Genehmigungsverfahren aus, die aus großen nur langsame Unternehmen machen.
Beispiel: Mitarbeiter entscheiden, wie viel sie verdienen
Welche Transformationen am besten sind, hängt vom einzelnen Unternehmen, von Markt und Geschäftsmodell ab. Sie können (und sollen) das bisherige Denken gehörig durchrütteln. Ein erstaunliches Beispiel: die Hamburger Digitalagentur Elbdudler. Dort darf jeder Mitarbeiter sein Gehalt selbst bestimmen. Eine der Bedingungen ist, dass die Mitarbeiter sich in Abstimmung überlegen, wie sie zum optimalen Pro-Kopf-Umsatz beitragen können. Dies wiederum weckt in der Belegschaft eine unternehmerische Denkweise, die regelmäßige Fragen und Antworten zu Themen wie Produktoptimierung, Projektrentabilität und Kostenmanagement fordert. Der Geschäftsführer ist hier Förderer und sorgt zudem für absolute Transparenz, was Strategie, Investitionen und Geschäftszahlen inklusive Gehälter betrifft.
Solch ein Modell ist bei Konzernen hierzulande kaum vorstellbar. Aber viele große amerikanische Unternehmen haben bereits ihre jeweils eigenen Modelle zur optimalen Einbindung der Mitarbeiter geschaffen. Denn diese sind schließlich Wertpositionen, die auch adäquat behandelt werden sollten.
Fazit: Das Management hat es jetzt in der Hand
Nicht zu vergessen ist, dass jeder Mitarbeiter zugleich Botschafter seines Arbeitgebers ist, sodass – spätestens im Social Web – alles, was der einzelne Mitarbeiter von sich gibt, Auswirkungen auf das Unternehmen hat. Das Management kann und sollte verantwortungsvoll steuern, dass die Mitarbeiter in ihrem jeweiligen Umfeld glücklich oder zumindest zufrieden sind, denn nur auf dieser Basis kann Employer Branding funktionieren. Wer mit markigen Werbesprüchen im Markt eine Erwartungshaltung weckt, die er dann mit der eigenen alten internen Denke sowieso nicht halten kann, sorgt nur bei allen Beteiligten für Enttäuschung.
Da nicht damit zu rechnen ist, dass es alsbald wieder Fachkräfte im Überfluss geben wird, sollten Unternehmen die eigene Organisation aufmerksam überprüfen – und mit den eigenen Mitarbeitern eine Strategie für die weitere (gemeinsame) Zukunft entwickeln. Denn ohne die richtige Mannschaft an Bord wird es bald für jedes Unternehmen schwer.
