Wer führen will, muss lernen lernen
Von Julia Voss, Voss+Partner
Außer den Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen haben sich auch deren Mitarbeiter gewandelt. Das erfordert ein verändertes Selbstverständnis ihrer Führungskräfte. Sie müssen sich u.a. selbst als Lernende begreifen.
In den zurückliegenden Jahrzehnten haben sich in den meisten Unternehmen die Arbeitsstrukturen stark verändert. In den tayloristisch, also sehr arbeitsteilig organisierten Betrieben der Vergangenheit, hatte jeder Mitarbeiter seine definierten, in seiner Stellenbeschreibung fixierten Aufgaben. Wie kompetent und zuverlässig er diese erledigte? Das wurde von seinen Vorgesetzten überwacht.
Heute hingegen müssen die Mitarbeiter zumeist in Teams weitgehend eigenständig die ihnen übertragenen Aufgaben lösen. Das erfordert nicht nur mehr Kompetenz von ihnen, auch die Rolle ihrer Führungskräfte wandelt sich hierdurch. Zu deren Kernaufgabe wird es zunehmend, die Voraussetzungen für eine effektive Zusammenarbeit zu schaffen und diese zu moderieren.
Auch die Mitarbeiter selbst haben sich gewandelt. Sie erwarten heute z.B. mehr Wertschätzung und Mitsprache als vor zehn, 20 oder gar 30 Jahren. Sie wollen nicht nur (mit-)entscheiden, sondern auch Verantwortung übernehmen. Ebenso hat sich ihr Verhältnis zur Arbeit geändert. Diente sie früher primär dem Broterwerb, so gilt heute insbesondere für hochqualifizierte Mitarbeiter, dass sie ihre Arbeit auch als sinnhaft erfahren wollen.
Mehr kommunizieren
Das erfordert insgesamt ein verändertes Führungsverhalten und andere Führungsinstrumente. Führungskräfte müssen heute z.B. viel stärker als früher den Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen. Sie müssen in einen Dialog mit ihnen treten und dazu bereit und fähig sein, ihr Handeln zu begründen. Denn ihre Mitarbeiter wollen heute z.B. wissen, warum sie gewisse Aufgaben zu erfüllen haben und welche übergeordneten Ziele damit verbunden sind. Sie wollen auch wissen, warum ihre Führungskraft eine Entscheidung so und nicht anders traf. Und dies weitgehend zu Recht! Denn wenn sie ihre Aufgaben eigenständig und -verantwortlich erledigen sollen, dann müssen sie auch die Rahmenbedingungen kennen.
Insbesondere für fachlich kompetente und entsprechend selbstbewusste Mitarbeiter gilt zudem: Sie akzeptieren es heute nicht mehr ohne (inneren) Widerspruch, wenn Führungskräfte ihre Arbeit kontrollieren – insbesondere wenn sich diese Kontrolle auf ihr Vorgehen beim Lösen der Aufgabe bezieht. Also müssen Führungskräfte die Kontrolle begründen. Ebenso selbstverständlich erwarten Mitarbeiter, dass sie regelmäßig ein Feedback über ihre Leistung bekommen. Also müssen die Verantwortlichen auch hierzu bereit und fähig sein.
Dranbleiben, überdenken, austauschen
Diese Kompetenz fehlt insbesondere jungen Führungskräften oft, die primär eine technische Ausbildung absolviert haben. Es bleibt keine andere Lösung: Sie müssen sich diese Fähigkeiten aneignen.
Eine Grundvoraussetzung hierfür ist, dass die Führungskräfte außer ihren Mitarbeitern auch sich selbst als Lernende begreifen. Ebenso wie es heute der Anspruch jedes Mitarbeiters sein sollte, seine Leistung kontinuierlich zu verbessern, müssen auch Chefs nach einer kontinuierlichen Verbesserung ihres Führungsverhaltens streben, d.h. sie sollten regelmäßig ihr Führungs- und Gesprächsverhalten hinterfragen und nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen.
Das kann in Führungskräftetrainings und -coachings geschehen. Doch dies allein genügt in der Regel nicht. Denn Ziel des Unternehmens sollte es nicht sein, dass das Führungsverhalten einzelner Führungskräfte sich verbessert, sondern dass in der gesamten Organisation eine neue Führungskultur entsteht. Also gilt es u.a. Foren zu schaffen, wo sich die Führungskräfte regelmäßig über ihr Verhalten und Probleme, die im Alltag auftreten, austauschen.
Julia Voss ist Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg.
Voss+Partner, Hugh-Greene-Weg 2, 22529 Hamburg, Tel. 040-7900767-0, infovoss@voss-training.de, www.voss-training.de
Fazit: Nur was ankommt, kann motivieren
Das ist in vielen Unternehmen noch nicht möglich. Meist ist es zwar üblich, dass Führungskräfte sich mit ihren Kollegen über technische, ablauforganisatorische oder betriebswirtschaftliche Probleme austauschen. Doch nahezu tabu ist es, dass eine Führungskraft im Kollegenkreis z.B. sagt: „Ich finde zu meinem Mitarbeiter Mayer keinen Draht. Es fällt mir schwer, ihn zu motivieren und …“ Oder: „Ich habe das Gefühl, meine Botschaften kommen bei meinen Mitarbeitern nicht klar an.“ Denn solche Aussagen werden häufig als Ausdruck von Schwäche interpretiert und nicht als Indiz dafür, dass eine Führungskraft ihre Leistung bzw. Wirksamkeit erhöhen möchte.
Das sollte sich ändern. Denn nicht nur die Arbeitsstrukturen in den Unternehmen erfordern heute einen kommunikativeren Führungsstil, auch die Mitarbeiter erwarten ihn. Und wenn eine Führungskraft mit ihnen nicht auf Augenhöhe kommuniziert? Dann machen sie entweder „Dienst nach Vorschrift“ oder sie wechseln den Arbeitgeber.
