100 Insolvenzen pro Arbeitstag müssen nicht sein
Von Gerald Iserloh, PARES Strategiepartner
Insgesamt 23.230 Unternehmen haben laut Creditreform im Jahr 2015 in Deutschland Insolvenz angemeldet. Nachdem der Rückgang der Insolvenzen 2014 bei ca. 8 % lag, ist für 2015 nurmehr eine Verringerung von ca. 3 % zu verzeichnen. Die weit überwiegende Zahl der Unternehmen in Deutschland gerät aufgrund von Illiquidität in diese Situation. Die Liquidität ist die entscheidende Größe, wenn es um die Vermeidung der Insolvenz geht – und sie lässt sich sehr viel besser steuern, als das gemeinhin geschieht.
Untersuchungen haben schon in der Vergangenheit gezeigt, dass sich gerade der Mittelstand an falschen Größen orientiert, um das eigene Unternehmen zu steuern: Fast 50 % der Unternehmer fällen Entscheidungen aufgrund der Umsatzentwicklung und nur 18 % beziehen die Liquidität bei ihren Überlegungen mit ein. Die Wertentwicklung, sprich: der Unternehmenswert, findet bei der Entscheidungsfindung überhaupt keine Berücksichtigung.
Neben der falschen Entscheidungsbasis werden zusätzlich relativ einfach implementierbare Controlling-Instrumente ignoriert, die eine vorausschauende Unternehmensführung erlauben. Zum Beispiel zeigt eine integrierte Planung die Folgen von Entscheidungen für das Ergebnis, die Finanzen und die Bilanz frühzeitig auf.
Was ist eine integrierte Planung?
Eine integrierte Planung zeichnet sich durch die Verknüpfung von Ergebnisplan, Liquiditätsplan und Bilanzplan aus. Sie hat somit gegenüber alleinstehenden Planungselementen wie einem Ergebnisplan enorme Vorteile: Jeder Planwert wird durchgängig in allen Auswertungen berücksichtigt. Erlöse werden im System zu Forderungen und diese entsprechend der hinterlegten Zahlungsfristen als Einzahlungen geplant. Aus Aufwendungen werden Verbindlichkeiten berechnet und anschließend Auszahlungen abgeleitet.
Der gesamte Ergebnis- und Zahlungsfluss wird somit erfasst und im Verbund mit der Bilanz in sich schlüssig abgebildet. Durch die Gegenüberstellung der monatlichen Werte aus der Finanzbuchhaltung können ein Soll-Ist-Vergleich und eine Abweichungsanalyse für Ergebnis, Liquidität und Bilanzwerte erfolgen.
Im aktuellen Ratgeber sagt Axel Oppermann, wie sich Geschäftsführer am besten auf eine Insolvenz gefasst machen und dabei die Firma, ihre Assets und sich selbst schützen. Er skizziert außerdem, welche Maßnahmen es gibt, um unter Umständen die Insolvenz noch einmal abzuwenden. Woher dieses Wissen kommt, erzählt er offen im Interview: aus eigener Erfahrung.
Fehlreaktionen bei drohender Insolvenz
Mit einer integrierten Planung können die ableitbaren Folgen von Entscheidungen für die Ergebnisrechnung, die Finanzen und die Bilanz frühzeitig vorhergesehen, abgeschätzt und dadurch beherrscht werden. Das Ergebnis, die Liquidität und die Bilanz können aufgrund von fundierten Entscheidungen auf einem guten Niveau gehalten werden, was sich entsprechend positiv auf die Insolvenzwahrscheinlichkeit und auf den Unternehmenswert auswirkt.
Auswirkungen im Finanzplan (Bild: Gerald Iserloh – PARES Strategiepartner)
Steht der Unternehmensleitung ein solches Führungsinstrument nicht zur Verfügung, so unterschätzt sie durchaus vorhandene Risiken wie eine drohende Illiquidität oder die Überschuldung. Gerät ein Unternehmen einmal in Schieflage, regiert häufig der „Bauch“ des Unternehmers oder Managers. Vorausschauende Controlling-Instrumente, welche die Fakten offenbaren und über Szenarien potenzielle Rettungsmöglichkeiten quantifizieren können, werden dann häufig ignoriert. In der Praxis tritt in solchen Extremsituationen (wie erheblichen Liquiditätsengpässen) die Entwicklung des normalen Geschäfts in den Hintergrund. Der Unternehmer hat mit seinen Know-how-Trägern eine solche Situation meist noch nie durchlebt und kommt in der Folge an seine Grenzen. Er verliert unter dem starken Druck den Überblick. Es gibt keinen Maßnahmenplan, der stringent abgearbeitet wird. Die Gefahr, sich zu verzetteln, nimmt weiter zu und kann in einem Fiasko enden.
Wenn die Geschäftsführung eine solche Situation nicht frühzeitig mit einer integrierten Planung auf eine drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO) oder Überschuldung (§ 19 InsO) testet, läuft sie Gefahr, später wegen eines strafrechtlichen Insolvenzdeliktes (§ 15a InsO) angeklagt zu werden. Hat dieser Test schlimmstenfalls ein negatives Ergebnis, muss die Geschäftsführung die Insolvenz auslösenden Gründe beheben oder innerhalb von 21 Tagen Insolvenz anmelden. Der Staatsanwaltschaft wird jede Insolvenz gemeldet. Sie prüft, ob zum Beispiel eine Insolvenzverschleppung oder gar ein Bankrott vorliegt – egal ob bewusst oder unbewusst herbeigeführt bzw. zugelassen.
Gefährdet ist vor allem der Mittelstand
Für das Jahr 2012 liegen Daten vor, welche die negative Sogwirkung einer solchen Entwicklung aufzeigen. In diesem Jahr mussten laut Statistischem Bundesamt ca. 28.300 Unternehmen Insolvenz anmelden. Im gleichen Jahr wurden von der Staatsanwaltschaft 11.518 Insolvenzdelikte verfolgt, also ca. 40 % der angemeldeten Insolvenzen. Hiervon wurden laut BKA-Bundeslagebild Wirtschaftskriminalität 7366 wegen Insolvenzverschleppung und 3730 wegen Bankrott untersucht.
Betrachtet man die Insolvenzen nach Mitarbeitern, so betraf laut Statista im Jahr 2014 das mit Abstand größte Insolvenzverfahren die Verlagsgruppe Weltbild mit ca. 6800 Mitarbeitern; das zweitgrößte traf die Kunststofftechnik Scherer GmbH & Co KG mit ca. 2100 Mitarbeitern. Die zehntgrößte Insolvenz meldete die Metz-Werke GmbH & Co OHG mit 540 Beschäftigten an. Hieran wird deutlich, dass die weitaus meisten Insolvenzen Unternehmen mit deutlich geringerer Größe betrafen. Geht man von herstellenden Unternehmen aus, so hat das Gros der Unternehmen einen Umsatz von deutlich unter 50 Mio. Euro.
In diesen Unternehmensgrößen ist der Einfluss weniger handelnder Personen sehr groß. Zu fragen ist also, wie solche Extremsituationen für Führungspersönlichkeiten, die oft auch Hauptgesellschafter sind, vermieden werden können. Ziel muss sein, die jeweiligen Unternehmen wieder aus einer schwierigen Phase in eine renditeträchtige Zukunft zu führen.
Ein juristischer Dreiteiler erläutert alles, was Unternehmer über das Insolvenzverfahren wissen müssen: Teil 1 erklärt die Prinzipien und listet die Antragsberechtigten nach Gesellschaftsform. Teil 2 geht die Abläufe im Einzelnen durch und bespricht die wichtigsten Stationen bis zum Schlusstermin. Teil 3 hat kompakt praktische Tipps für Insolvenzschuldner und -gläubiger parat. Daneben geben Schwerpunktbeiträge Auskunft darüber, was im Angesicht drohender Insolvenz zu tun ist, wie der Begriff der drohenden Zahlungsunfähigkeit gefasst ist, was Überschuldung heißt und welche Alternativen im Fall von Insolvenz durch Überschuldung noch offen stehen, was mit Lizenzen in der Insolvenz geschieht, welchen rechtlichen Status Gesellschafter im Insolvenzverfahren haben, wie das Verhalten in der Insolvenz die Abläufe beeinflusst und wie die Planinsolvenz in Eigenverwaltung (im Schutzschirmverfahren) funktioniert.
Liquiditätsengpässe absehen und vermeiden
In Deutschland geraten die meisten Unternehmen deshalb in die Insolvenz, weil sie illiquide werden. Dies geschieht sogar Unternehmen, die positive Ergebnisse generieren. Die Unternehmensführung unterschätzt zum Beispiel das Vorfinanzierungsvolumen des angestrebten Wachstums (und tappt in die sogenannte Umsatzfalle).
Eine mögliche Folge für den Unternehmenswert: Ein Kaufinteressent nimmt den involvierten Kreditinstituten die Risiken ab und erwirbt anschließend die Unternehmensanteile aufgrund der Zwangslage des Unternehmens deutlich unter Wert. Unternehmen in einem Markt mit geringen Wachstumsmöglichkeiten und einem weniger attraktiven Produktportfolio droht in diesen Fällen die Insolvenz. Aber auch in solchen Unternehmen deckt eine integrierte Planung den drohenden Liquiditätsengpass früher auf, sodass die Notlage besser abwendbar ist, weil die Unternehmensführung wertvolle Zeit zum Agieren gewinnt.
Sieben gute Gründe für eine integrierte Planung
Die integrierte Planung …
- bietet eine sichere Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung;
- hilft, Liquiditätsengpässe und die Überschuldung zu vermeiden;
- ist Grundlage für strategisches Controlling, weil sie die Visualisierung von Zukunftsszenarien und die Quantifizierung der Unternehmensstrategie erlaubt;
- ist als operatives und strategisches Steuerungsinstrument Grundlage für die Steigerung des Unternehmenswertes;
- setzt im Unternehmen einen Umdenkprozess und schnellere Regelkreise in Gang;
- ist eine wichtige Basis für die Bewertung von Unternehmen und
- ermöglicht die wertorientierte Unternehmensführung.
Unternehmen strategieorientiert führen
Eine strategieorientierte Unternehmensführung weiß, wo ihr Unternehmen vom Ergebnis und der Liquidität steht und „wo die Reise hingeht“. Sie weiß, weil sie regelmäßig eine Produktspartenanalyse durchführt, mit welchen Produktsparten sie Geld verdient und mit welchen sie Geld verliert.
Für die Erarbeitung sowie die Quantifizierung einer Strategie sind professionelle Controlling-Instrumente und die hieraus abgeleiteten Informationen unerlässlich. Sie sind im Sinne einer langfristig ausgerichteten Unternehmenssteuerung als Conditio sine qua non zu bezeichnen.
Unternehmen ohne diese Grundlagen und damit ohne fundierte Strategie, sind deutlich mehr vom Tagesgeschäft getrieben. Sie sind oft vom erwähnten „Bauchgefühl“ des Unternehmers abhängig. Untersuchungen haben gezeigt, dass Unternehmen, die konsequent ihrer Strategie folgen, im Durchschnitt erfolgreicher sind. Dies macht den Bestand des Unternehmens sicherer und wirkt sich folgerichtig auch positiv auf den Unternehmenswert aus.
Gerald Iserloh ist Dipl.-Kfm. (FH), Certified Valuation Analyst (CVA), zertifizierter Coach und ein Initiator der PARES Strategiepartner. Er ist auf die Themen Strategie, Unternehmenssteuerung, Effizienzverbesserung und Unternehmensbewertung spezialisiert. Seit mehr als 20 Jahren berät er Unternehmen bei der Umsetzung von Veränderungen und hat hierzu eine Vielzahl praxiserprobter Methoden und Tools entwickelt.
PARES ist eine Kooperation von erfahrenen selbständigen Beratern, die einander gut kennen und die seit vielen Jahren erfolgreich im Markt vertreten sind. Die Ergänzung der jeweiligen Kompetenzfelder ermöglicht es, dass Wissen, Können und Erfahrungen unternehmensspezifisch zusammenfließen. Dabei agiert jeder Berater selbständig und auf eigene Rechnung. Die PARES Strategiepartner bilden keine GbR und keinen sonstigen Zusammenschluss, sondern sind unabhängig und den Interessen des jeweiligen Auftraggebers verpflichtet.
PARES Strategiepartner, Gerald Iserloh, Stadtwaldgürtel 89, 50935 Köln, Mobil: 0163-3331068, Tel.: 0221-94081191, Fax: 0221-94081190, iserloh@pares.de, www.pares.de
Bei der Strategieerarbeitung wird häufig die Szenariotechnik angewandt: Man beschreibt mögliche Zukunftsentwicklungen und arbeitet deren Prämissen heraus. Eine fundierte Quantifizierung eines Szenarios ist nur mithilfe der integrierten Planung möglich. Diese erlaubt auf pragmatische Weise Anpassungen, und als verknüpftes System visualisiert sie sofort die Auswirkungen auf Ergebnis, Liquidität und Bilanz. Dieses System bietet ebenso die Möglichkeit, mithilfe einer Monte-Carlo-Simulation die Auswirkungen von mehreren mittelschweren Risiken zu quantifizieren, die durchaus auch einmal zeitgleich eintreten können. Dies könnte zum Beispiel den Ausfall eines Großkunden und einen gleichzeitigen Maschinenbruch in der eigenen Fertigung betreffen.
Mithilfe einer angewandten Finanzplanung bekommt die Unternehmensführung sogenannte Feedforward-Informationen: Bei Planverfehlungen werden die Abweichungsursachen mittels Finanzplanung in die Zukunft fortgeschrieben. Entsteht auf der Basis der veränderten Ausgangssituation ein negatives Bild der Unternehmensfortführung, so kann die Unternehmensleitung frühzeitig und aktiv gegensteuern, um die negative Entwicklung abzuwenden – für den Unternehmenswert mit nachvollziehbar positiver Folge.
Von Umdenken und Lernen profitieren
Wird die integrierte Planung im Unternehmen implementiert, so bezieht sie die Führungskräfte und deren Ideen in den Prozess mit ein. Die Führungskräfte – auch die der zweiten Ebene – beginnen wie Unternehmer im Unternehmen zu denken, da sie motiviert ihre mitentwickelten Unternehmensziele verfolgen und an ihren Planungsdaten gemessen werden. Es entsteht somit ein Rechtfertigungszwang, der zusammen mit Abweichungs- und Ursachenanalysen einen Lernprozess in Gang setzt.
Im Planungsprozess bringt die systematische Beschäftigung mit der Zukunft die Führungskräfte dazu, sich stärker mit der künftigen Entwicklung des Unternehmens zu beschäftigen. Damit werden mehr Informationen über die möglichen Einflussfaktoren analysiert und in das heutige Handeln einbezogen.
Die Auseinandersetzung mit der Zukunft deckt mögliche Risiken und Fehlentwicklungen auf. Es bilden sich schnelle Regelkreise, die sich im operativen Geschäft positiv bemerkbar machen. In der Folge werden zügiger fundierte Entscheidungen auf einer breiteren Informationsbasis getroffen. Dieses bewährte Vorgehen verbessert somit sukzessive die Qualität der Planungsdaten und der Planungstreue.
Wird eine integrierte Planung nicht oder nur vorübergehend eingesetzt, z.B. bei Durchführung einer Unternehmensbewertung, lässt dies Rückschlüsse auf eine wenig vorausschauende Geschäftsführung zu. Dies kann zu einer Herabstufung bei der Unternehmensbewertung führen.
Der Einsatz eines integrierten Plans wird auch von Kreditinstituten im Rating positiv honoriert. Wenn die Unternehmensführung den Finanzplan als Standardinstrument versteht und aktiv nutzt, so hat dies einen positiven Einfluss auf den Unternehmenswert. Denn dieses Vorgehen verringert die Insolvenzwahrscheinlichkeit, macht das Fortbestehen des Unternehmens somit sicherer und vermindert über ein verbessertes Rating den Zinssatz für Finanzierungen.
Wertorientierte Unternehmensführung starten
Die Unternehmensführung erstellt spätestens im letzten Quartal des Geschäftsjahres die monatliche Planung für das nächste Jahr sowie die Jahresplanungen für die darauf folgenden Jahre in Form einer integrierten Planung. Somit stehen Planergebnis-, Finanz- und Bilanzübersichten auf Jahresbasis zur Verfügung.
Cashflow-Analyse (Bild: Gerald Iserloh – PARES Strategiepartner)
In der wertorientierten Unternehmensführung werden diese Jahresübersichten mit der Unternehmensbewertung verknüpft. Dabei wird für das investierte Kapital eine Mindestverzinsung, der sogenannte Kapitalkostensatz, vorgegeben. Dieser Zins hat Opportunitätskostencharakter, weil das investierte Kapital bei einer alternativen Anlage außerhalb des Unternehmens eine Verzinsung erzielt hätte. Der aus dem investierten Kapital abgeleitete Zinsbetrag verbindet die Periodenerfolgsrechnung mit der Unternehmensbewertung. Nachdem der vorgegebene Kapitalkostensatz die Ergebnisrechnung belastet, wird als Ergebnis der sogenannte Wertbeitrag der Periode abgeleitet.
Der Unternehmenswert ergibt sich als Barwert aus den abgezinsten Wertbeiträgen der jeweiligen Planjahre. Übersteigt die erzielte Gesamtkapitalrentabilität den herangezogenen Kapitalkostensatz, so liegt der Unternehmenswert über dem Betrag des investierten Kapitals. Somit werden nicht nur die Wertbeiträge eines jeden Jahres messbar, sondern auch der gesamte Unternehmenswert.
Da der Unternehmenswert mindestens jährlich aus der unternehmenseigenen Finanzplanung abgeleitet wird, kann die Unternehmensführung ihre Performance auch hieran regelmäßig nachvollziehen.
Effekte wertorientierter Unternehmensführung
Wertorientierte Unternehmensführung …
- verbessert die Transparenz der Wertschaffung,
- schärft das Bewusstsein für Kapitalbindung und -kosten, weil die Führungskräfte am besten Einsatz des Kapitals arbeiten werden (Kapitalallokation),
- steigert die Produktivität und den Kapitalumschlag, weil eine effizientere Nutzung das notwendige betriebliche Vermögen verringert,
- setzt gebundenes Kapital frei (durch den Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen) und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit (durch Portfoliobereinigung sowie Fokussierung auf das Kerngeschäft) und
- wirkt durch die laufende Bewertung wie ein „Training“ und verbessert einen späteren Zugang zum Kapitalmarkt;
- außerdem wird die Unternehmensleitung profitables Wachstum anstreben.
Der Wertbeitrag kann sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für einzelne Unternehmensbereiche abgeleitet werden und mit einer erfolgsorientierten Vergütung verbunden werden. Folgerichtig werden die Führungskräfte in der Praxis die Möglichkeiten zur effizienteren Nutzung des investierten Kapitals ausloten. Wenig effiziente Investitionen oder gar Verschwendung werden vermieden. Nicht betriebsnotwendiges Kapital, das keinen Mehrwert erbringt, kann man veräußern oder einer rentableren Nutzung zuführen. In der Folge verringert sich die Insolvenzwahrscheinlichkeit für solche Unternehmen weiter.
Fazit: Integrierte Planung unterstützt die Unternehmensfortführung
Die Vorteile, die mit der Einführung der integrierten Planung einhergehen, sind vielfältig und können in jedem Unternehmen enorme Kräfte freisetzen. Auf jeden Fall macht der Einsatz dieses Controlling-Instruments das Fortbestehen des Unternehmens sicherer. Die Geschäftsführung kann sich auf die Unternehmensentwicklung konzentrieren und sieht jederzeit, was auf sie zukommt. Sie vermindert aktiv die Insolvenzwahrscheinlichkeit des Unternehmens.
Des Weiteren bietet die wertorientierte Unternehmensführung einen praktikablen Ansatz, die integrierte Planung als Grundlage der Unternehmensbewertung heranzuziehen und als effektives Steuerungsinstrument zu nutzen.
In der Praxis stellt sich jedoch häufig folgendes Problem: Die Einführung der integrierten Planung muss vom Unternehmer bzw. vom Manager gewollt und umgesetzt werden – eine Aufgabe, bei der sich die Führungskräfte durchaus beratende Unterstützung von außen holen dürfen, damit eine zielgerichtete und zügige Umsetzung gewährleistet werden kann. Ein großer Anteil der Führungskräfte der eingangs genannten 23.230 Unternehmen hat diese Möglichkeit 2015 verkannt – mit den bekannten Folgen.
