Ein ruhiger Abend am Talentpool
Von Hette Mollema, workday
Der Inhaber des mittelständischen Textilunternehmens Trigema, Wolfgang Grupp, scheut sich nicht, den Wettbewerb unter seinen beiden Kindern zu schüren. Der Kaffeefabrikant Albert Darboven wollte mit Andreas Jacobs den Spross eines Ex-Konkurrenten adoptieren – vermutlich, weil er seinem eigenen Nachwuchs die Unternehmensführung nicht zutraut. Die Gründer des Münchner Softwareunternehmens iteratec, Mark Goerke und Klaus Eberhardt, legen ihren Betrieb als Genossenschaft in die Hände ihrer 300 Beschäftigten, um ihre Firmenkultur zu erhalten. Willy Wonka, der kauzige Unternehmer aus Roald Dahls Kinderbuch „Charlie und die Schokoladenfabrik“ wählt eine Mischung aus Zufallsprinzip (goldene Tickets in fünf beliebigen Tafeln Wonkaschokolade) und Assessment Center (Einladung der glücklichen Finder in sein Firmenreich), und einige Unternehmer halten es wie Logan Roy, Protagonist der HBO-Serie „Succession“, der sich trotz Altersdemenz nicht von seinem Chefsessel trennen will.
Das Durchschnittsalter der deutschen Unternehmensinhaber im Mittelstandssegment liegt derzeit bei 51 Jahren. Zwei Fünftel sind 55 Jahre oder älter, nur etwa ein Viertel jünger als 45. Zu diesem Ergebnis kommt das KfW-Mittelstandspanel 2017. Vermutlich haben die meisten Lenker mittlerer Unternehmer die Verantwortung noch im vergangenen Jahrtausend übernommen, zu einer Zeit also, als niemand von Digitalisierung sprach, als UMTS noch in der Entwicklung war und Mobile Business allenfalls eine Utopie. Ein Großteil der Unternehmensinhaber nähert sich heute dem Alter, in dem sie sich aus dem aktiven Geschäft zurückziehen. Laut KfW planen 15 % der Mittelständler bis 2019 die Übergabe oder den Verkauf ihrer Firma.
Ältere Chefs scheuen Investitionen
Sicher haben viele Gründerpersönlichkeiten aus der Babyboomer-Generation die digitale Migration erfolgreich gemeistert. Generell aber sind ältere Unternehmer, so die KfW, eher zurückhaltend, wenn es um Investitionen in Wachstum, Diversifikation oder neue Technologien geht: Das Ende ihrer eigenen Unternehmertätigkeit schon vor Augen, scheuen sie langfristige finanzielle Verpflichtungen; zudem zweifeln sie häufiger daran, dass eine Neuanschaffung oder die Umgestaltung des Betriebs tatsächlich die erhoffte Rendite bringt, beispielsweise einen höheren Verkaufspreis im Falle einer Firmenübergabe.
Auch deshalb wäre ein Generationswechsel für manches Unternehmen vorteilhaft. Und viele Firmengründer sehen das durchaus ein. Sie wünschen sich aber meist eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger, der den Betrieb unter Wahrung der individuellen Kultur weiterführt und ihn behutsam modernisiert. Am liebsten würden sie den Wandel selbst planen und mitgestalten: Sie möchten ihre Nachfolger persönlich auswählen und langsam an die Verantwortung heranführen. Aber wie stellen sie das am besten an?
Der Bauch- und Nasenfaktor reicht nicht mehr
Entscheidungskompetenz war in der Vergangenheit häufig eine Mischung aus Erfahrung und Instinkt, meist auch das Ergebnis persönlicher Vorlieben. Dieser „Bauch- und Nasenfaktor“ wird sich wohl kaum jemals ganz verhehlen lassen. Doch in einer immer komplexeren Business-Welt, die sich noch dazu ständig verändert, reicht das unternehmerische Gespür allein nicht mehr aus, um die Weichen für die Zukunft richtig zu stellen. Das gilt für die Technik, für die Unternehmensorganisation und auch oder sogar ganz besonders für Personalentscheidungen.
Ein vorausschauender Firmeninhaber wird sich beizeiten nach einer Frau oder einem Mann umsehen, die oder der das nötige Führungstalent mitbringt, die Werte des Unternehmens mitträgt, aber gleichzeitig frische Ideen entwickeln und umsetzen kann. Ein systematisches, dokumentiertes und transparentes Personal-Management sorgt hier für die nötige Objektivität. Es hilft, die wirklich wichtigen Qualifikationen herauszufiltern und zu gewichten, den Kreis der Kandidat(inn)en einzugrenzen sowie Maßnahmen zur gezielten Förderung der Talente zu bestimmen.
Schwarz auf Weiß
Eine ausführliche Darstellung für den Mittelstand gibt Dr. Jürgen Kaack im Ratgeber „Unternehmensnachfolge erfolgreich planen. Wie man rechtzeitig den richtigen Nachfolger auswählt und die Firma ohne Schaden übergibt“. Das E-Book gibt es zum freien Download im Pressezentrum des MittelstandsWiki.
Nachhaltige Veränderungsplanung
Die Frage der Unternehmernachfolge bildet einen wichtigen Teil einer nachhaltigen Veränderungsplanung. Möglicherweise ist der Fokus auf die Frau oder den Mann an der Unternehmensspitze aber zu eng gewählt.
Vielmehr wäre es optimal, für jeden wichtigen Job im Unternehmen frühzeitig die Nachfolgefrage zu stellen, Zielvorstellungen und Pläne zu entwickeln, sie anschließend kontinuierlich zu überprüfen und gegebenenfalls zu modifizieren. Optimal wäre eine systematische, positionsbezogene „Nachfolge-Pipeline“, die es erlaubt, die Karrieren von Führungstalenten auf den unterschiedlichen fachlichen und hierarchischen Ebenen zu planen und zu beobachten.
Talentpools mit externem Zufluss
Und selbstverständlich reicht es für eine zukunftsorientierte Unternehmensstrategie nicht aus, nur den Status quo der Aufbauorganisation zu betrachten. Es gilt vielmehr auch, fehlende Qualifikationen und sinnvolle oder sogar notwendige, aber bislang noch nicht besetzte Führungspositionen ausfindig zu machen. Das erfordert den Blick über den Tellerrand und wird deshalb ohne eine softwaregestützte Business-Analyse nur schwer möglich sein.
Falls sich im eigenen Unternehmen keine geeigneten Talente finden lassen, sollte der Gründer oder Firmeninhaber nicht davor zurückschrecken, auch in fremden Revieren zu wildern. Die gezielte Beobachtung von High Potentials aus Konkurrenz- oder sogar branchenfremden Firmen ist keineswegs tabu. Wer rechtzeitig Talentpools über interne und externe Kandidaten anlegt, hat später mehr Chancen, tatsächlich die beste Frau oder den besten Mann für einen Job einzustellen.
State-of-the-Art-Technik lockt Talente an
Jeder Unternehmer sollte für sich selbst eine klar umrissene Nachfolgestrategie entwickeln – und bei Bedarf ständig an die veränderten Business-Bedingungen anpassen. Der Inhaber und sein engster Führungskreis müssen sich entscheiden, ob sie das Unternehmen auf längere Sicht neu strukturieren oder in seiner Organisation erhalten, ob sie frisches Blut ins Unternehmen holen oder bevorzugt auf eigenen Nachwuchs setzen wollen. Mögliche Optionen sind auch Buy-outs durch das aktuelle Management-Team oder einen größeren Kreis von Mitarbeitern sowie die Umwandlung in eine Stiftung oder Genossenschaft.
Die Entscheidung, was davon das Beste für das Unternehmen ist, hängt bisweilen von den äußeren Umständen, oft aber auch von der jeweiligen Kultur und auch von der Führungspersönlichkeit des Inhabers ab. Es schadet jedoch ganz gewiss nicht, sie durch konkrete Fakten zu untermauern bzw. zu revidieren.
Eine interne Lösung hat den Vorteil, dass die Bewerberin oder der Bewerber nicht nur mit dem Geschäft, sondern auch mit der Unternehmenskultur vertraut ist. Das mindert die Reibungsverluste, die bei der Einstellung firmenfremder Führungskräfte häufig entstehen. Außerdem fällt es gerade Mittelständlern abseits der Ballungszentren schwer, geeigneten Nachwuchs oder einen Investor von außerhalb anzulocken.
Hette Mollema leitet seit November 2018 die Workday Alps-Organization (Austria and Switzerland). Er hat über zwei Jahrzehnte Erfahrung in Vertrieb und operativer Führung. Workday ist ein mittlerweile erwachsenes Start-up (Gründungsjahr 2005), das sich benutzerfreundliche, cloudbasierte Business-Software für das Finanz- und Personalwesen auf die Fahnen geschrieben hat: von Workday Human Capital Management über Workday Financial Management bis zu Workday Recruiting. Das Unternehmen wurde damit mehrfach Leader im Gartner Magic Quadrant und erreicht eine Kundenzufriedenheit von 98 %.
Workday, Inc., www.workday.com
Der Finanzbereich ist ebenfalls betroffen
Sollte Letzteres notwendig sein, hilft es immens, wenn der Inhaber seine unternehmerischen Angelegenheiten beizeiten geordnet und den Betrieb technisch auf den aktuellen Stand gebracht hat. Dazu gehören neben einer modernen Produktion und einem effektiven Vertrieb auch aussagekräftige und leicht zu überblickende Finanz- sowie HR-Systeme. Die designierte Chefin oder der künftige Chef und sein Team sollten sich schnell darin einarbeiten können.
Unter Umständen hat die neue Führungskraft aber auch ganz andere organisatorische Vorstellungen als der Firmengründer. Die Finanzprozesse sind relativ häufig davon betroffen: Die neue Generation von Unternehmern sieht die Finanzabteilung vermehrt als Sparringspartner des Business. Falls sich der alte Unternehmensinhaber mit solchen Ideen anfreunden kann, sollte er nicht zögern, den Wandel schon vor dem Führungswechsel einzuleiten. So kann er notfalls als Korrektiv wirken, falls die oder der Neue aus seiner Sicht in die falsche Richtung zu preschen droht.
Bleibt noch der Fall, dass sich nirgendwo eine akzeptable Nachfolgeregelung anbietet und das Unternehmen in neue Hände übergehen soll. Im Zuge der Due Diligence müssen dann die Prinzipien ordentlicher Unternehmensplanung lückenlos nachweisbar sein. Deshalb sind auch mittelständische Familienunternehmen in jedem Fall gut beraten, ihre IT auf den State of the Art zu heben – und diese Aufgabe nicht der nächsten Generation zu überlassen.
