Führung beginnt jenseits des Tagesgeschäfts
Von Andreas Franken, Franken-Consulting
Jedes Unternehmen hat seine eigenen „Baustellen“, d.h. Organisations- bzw. Aufgabenbereiche, die ganz offensichtlich optimiert werden müssen. Je höher der Leidensdruck, umso größer ist naturgemäß auch die Bereitschaft, die pressierenden Themen anzugehen. Losgelöst davon gibt es aber eine Vielzahl von weiteren Themen, die zwar aktuell nicht unter den Nägeln brennen, die aber dennoch wesentlich mehr Beachtung verdienen, als sie manchmal erhalten.
Unternehmensorganisationen sind zumeist vom Tagesgeschäft getrieben und die jeweiligen Manager agieren oft fremdbestimmt. Besondere Ereignisse, laufende Projekte und natürlich die permanente Interaktion mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten etc. geben den Takt vor. Doch solange das aktuelle Vorgehen die gewünschten Ergebnisse produziert, ist selten jemand geneigt, den Lauf der Dinge zu ändern.
Erste Vorzeichen erkennen
Zu bedenken ist aber, dass die Vorboten der Verschlechterung oft kaum merkbar auftauchen. Beispiele hierfür gibt es viele: Steigende Fehlzeiten sind oft ein Anzeichen für sinkende Mitarbeiterzufriedenheit. Diese führt nicht selten zu Qualitätsverschlechterungen und diese zu Kundenverlusten. Aber auch sinkende Margen sind Vorboten dafür, dass sich Wettbewerbsnachteile einschleichen – dies führt zu Ergebnisverschlechterungen. Zu den deutlichen Zeichen zählen Umsatz- bzw. Absatzrückgänge oder auch eine steigende Mitarbeiterfluktuation. Die besten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen zuerst.
Dem Status quo misstrauen
Es ist nicht immer einfach, sich neben dem Tagesgeschäft seine Sensibilität für diese „leisen Themen“ zu erhalten. Grundsätzlich gilt aber, dass jedes Geschäftsmodell ein Verfallsdatum hat. Das bedeutet: Es wird unweigerlich schlechter, wenn es so bleibt, wie es ist.
Andreas Franken ist als Unternehmensberater spezialisiert auf die Themen Strategie, Marketing und Vertrieb. Seine Berufserfahrung erstreckt sich über mehr als 30 Jahre, und er veröffentlicht regelmäßig Fachartikel zu Managementthemen. Zur eigenständigen Optimierung von Unternehmen bietet er seinen Neun-Punkte-Plan zum kostenlosen Download.
Andreas Franken, Franken-Consulting, Ortbeckstraße 5, 45894 Gelsenkirchen; Telefon 0209-3187586, Telefax 0209-3187581, af@franken-consulting.org, www.franken-consulting.org
Das mag paradox klingen, denn wenn der Geschäftsgang gut ist, dann macht das Management doch augenscheinlich alles richtig. Zumindest wird dies im Allgemeinen so gedeutet. Aber was bedeutet denn ein guter Geschäftsgang? Oft lassen sich für die Verschlechterung von relevanten harten oder weichen Kennzahlen doch Gründe wie „Konjunkturprobleme“ bzw. „allgemeine Krisen“ finden. Diese Gründe haben allesamt den großen Vorteil, dass man selbst nichts tun muss, da man gegen die Verschlechterung der „übergeordneten allgemeinen Rahmenbedingungen“ einfach nichts tun kann. Es sind Menschen, die Unternehmen bzw. Abteilungen leiten, und es ist menschlich zu sagen: „Da kann ich nichts zu, das war höhere Gewalt.“
Permanente Verbesserung institutionalisieren
Nicht alles, was so genannt wird, ist auch höhere Gewalt. Tatsächlich ist es doch so, dass das jeweilige Umfeld der einzelnen Geschäftsmodelle permanent in Bewegung ist. Technologischer Fortschritt, veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen, die Verfügbarkeit von Ressourcen, das Verhalten der Wettbewerber und natürlich veränderte Kundenwünsche sind nur einige Parameter, auf die es sich immer wieder neu einzustellen gilt.
Deshalb muss das Management eines Unternehmens sein jeweils aktuelles Tun stets infrage stellen. Hierfür gibt es Methoden. Im Ergebnis sollte die permanente Verbesserung institutionalisiert sein.
Aus Kundenperspektive denken
Letztendlich geht es immer wieder um Wettbewerbsvorteile. Um ein Geschäft zu betreiben, muss man einen Kundennutzen bieten und eine Organisation haben, die diesen liefern kann. Um die relevante(n) Zielgruppe(n) allerdings für sich zu gewinnen, sind klare Gründe, also Wettbewerbsvorteile, zu schaffen. So kann man z.B. besser oder netter als andere sein. Schneller oder günstiger zählt ebenfalls zu den guten Argumenten. Oder stellen Sie sich vor, Sie wären in einer nachgefragten Konstellation sogar der einzige Anbieter.
Gute Beispiele liefert auch das Thema Marketing. In vielen Firmen wird mit immer mehr Budget immer weniger erreicht. Viele „Zielgruppen“ leiden unter einem „Information Overload“ und schalten ab, weil sie für klassisches Outbound-Marketing nicht mehr aufnahmefähig sind. Alte Methoden müssen durch neue wie das Inbound-Marketing abgelöst werden. Zukunftsfähige Marketing-Strategien sind wichtige Bausteine für nachhaltige Unternehmens(wert)entwicklungen und somit Wettbewerbsvorteile.
Fazit: Vorne bleiben heißt bewegen
Ein wichtiger Schlüssel ist, seine Kunden besser zu verstehen. Entsprechend muss sich jedes Unternehmen zudem so positionieren, dass es auch besser verstanden wird. Das Kommunikationsverhalten vieler Menschen hat sich im Laufe der letzten zehn Jahre dramatisch verändert – die Kommunikationsstrategien vieler Unternehmen aber leider nicht. Wer wichtige Anpassungen versäumt, wird schneller von der veränderten Wirklichkeit eingeholt, als er vermutet.
Vom Tagesgeschäft getrieben oder nicht, wer aufhört besser zu werden, hört auf gut zu sein. Viele Manager sind immer noch viel zu sehr mit sich selbst beschäftigt und versäumen es, ihre Geschäft aus einer anderen bzw. aus der Sichtweise der Kunden der jeweiligen Segmente zu sehen. Die Sensibilität für die Bedürfnisse der Kunden, verbunden mit einem realistischen Blick für das Machbare und der Bereitschaft, sich und seine Organisation stets zu verbessern, führt mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit dazu, dass man sein(e) Geschäftsmodell(e) aktuell hält, erfolgreich bleibt und – wenn man alles richtig gemacht hat – sogar wächst.
