Rasender Stillstand schafft gar nichts
Von Michael Schwartz, ilea institut
„Alles wird mir zu viel.“ Dieses Gefühl haben immer mehr Arbeitnehmer. Sie wissen nicht mehr, wie sie alle Anforderungen, die beruflich und privat an sie gestellt werden, unter einen Hut bringen sollen. Ähnlich geht es den Top-Entscheidern in vielen Unternehmen. Auch sie wissen immer weniger, wie sie die zahllosen Herausforderungen, vor denen ihre Organisation steht, mit den vorhandenen Ressourcen in der nötigen Zeit bewältigen sollen – weshalb auch immer häufiger Seminare zu Themen wie „Komplexität“ oder „Dilemmata managen“ angeboten werden.
Arbeit on the fly mit Hightech-ITK
Der zentrale Treiber dieser Entwicklung ist der technische Fortschritt insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie. Er machte neben der Globalisierung ganz neue Geschäftsmodelle möglich. Er veränderte zudem unsere Art zu arbeiten und zu kommunizieren so radikal, dass heute die moderne ITK unser permanenter Wegbegleiter ist – beruflich und privat.
Das Paradoxe daran ist: All diese Produkte (Computer, Handy etc.) wurden uns mit dem Versprechen offeriert, sie würden uns helfen, Zeit zu sparen, und unser Leben erleichtern. Das tun sie auch. Trotzdem erscheint es so, als würden wir, je intensiver wir sie nutzen, umso stärker unter Zeitdruck stehen und uns gleich Hamstern in einem Laufrad drehen.
Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit fast zwei Jahrzehnte als Führungskraft sowie Projektmanager in der (Software-)Industrie.
Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis, Rüderner Straße 9, 73733 Esslingen, Tel. 0711-3513728, mail@ilea-institut.de, www.ilea-institut.de
Ähnlich verhält es sich in den Unternehmen. Obwohl heute fast alle Geschäftsprozesse IT-gestützt ablaufen, haben die Verantwortlichen zunehmend das Gefühl „Wir können mit den Marktveränderungen immer schwieriger Schritt halten“. Also nähen sie vieles, getreu dem Pareto-Prinzip („Oft genügt eine 80-%-Lösung“) auf Kante, wodurch die Risiken steigen – was z.B. die gestiegene Zahl der Rückrufaktionen zeigt.
Bequeme Lösung, neuer Stress
Viele Produkte, die uns helfen sollen, Zeit zu sparen, bewirken offensichtlich bei einer intensiven Nutzung und Nutzung auf breiter Front das Gegenteil. Das bekannte Beispiel hierfür sind E-Mails: Eine Mail ist schneller geschrieben als ein Brief – auch weil man sie nicht eintüten und zur Post bringen muss. Doch die Leichtigkeit und Bequemlichkeit, mit der man Mails verfassen und versenden kann, führt – verknüpft mit den niedrigen Kosten – zugleich zu einem permanenten Ansteigen der E-Mail-Flut – mit der Konsequenz, dass Führungskräfte heute im Schnitt circa 1,5 Stunden täglich mit der Bearbeitung ihrer Mails beschäftigt sind.
Zudem müssen sie, da sie per Mail permanent über irgendwelche Dinge informiert und somit in diese involviert werden, im Arbeitsalltag mehr Dinge beachten, was auch das Gefühl einer Überforderung forciert. Hinzu kommt: Weil die Mails binnen Sekunden befördert und zugestellt werden, erwarten ihre Absender auch eine schnellere Antwort als bei einem postalischen Brief. Das heißt: Das, was ursprünglich die Arbeit erleichtern sollte (und dies oft auch tut), verursacht vielfach Stress und Zeitdruck.
Ein zwei drei im Sauseschritt
Ähnlich verhält es sich auf der organisatorischen Ebene. Denn die Vorzüge der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie können alle Unternehmen nutzen, um ihre Prozesse zu optimieren – sprich zu beschleunigen und kostengünstiger zu gestalten. Das führt dazu, dass in der gesamten Wirtschaft die Geschäftsprozesse immer schneller und die Innovationszyklen stets kürzer werden und der effektive Umgang mit der Zeit zunehmend ein Erfolgsfaktor wird – was auch moderne Management-Begriffe wie Just in Time und Time to Market belegen.
Auf den wachsenden Zeitdruck reagieren viele Menschen privat, indem sie ihr häusliches Umfeld noch stärker technisieren, sodass z.B. fortan ihre Gärten auf Knopfdruck gewässert und ihre Rollläden in der Dämmerung automatisch geschlossen werden. Außerdem praktizieren sie zunehmend Multitasking, versuchen also, mehrere Dinge parallel zu tun. Dabei belegen Studien, dass wir Menschen schlechte Multitasker sind. Denn Multitasking bedeutet stets, seine Aufmerksamkeit zu teilen – was zu mehr Fehlern und einem häufigeren und schnelleren Vergessen führt.
Multitasking ohne Ergebnisse
Auch in den Unternehmen ist Multitasking inzwischen gängige Praxis. Das bringen schon die modernen Arbeitsstrukturen mit sich. Heute haben nur noch sehr wenige Arbeitnehmer eine Stellenbeschreibung mit genau definierten und abgegrenzten Aufgaben. Sie sollen vielmehr im Team mit Kollegen gewisse Ziele erreichen. Das heißt: Sie sind bei ihrer Arbeit auch von der Zuarbeit von Kollegen abhängig und müssen häufiger auf Anliegen von ihnen reagieren – mit der Konsequenz, dass sie, während sie z.B. am PC eine Aufgabe bearbeiten, regelmäßig ihre Mails lesen, ob etwas Dringendes zu erledigen ist. Entsprechend schwer können sie ihren Arbeitstag planen. Eine weitere Folge ist, dass sie meist mehrere Aufgaben parallel bearbeiten – und anderem, weil sie zwischenzeitlich immer wieder auf den Input oder das Okay von Kollegen warten. Entsprechend viele Bälle müssen sie zugleich jonglieren. Das kostet Konzentration und produziert oft Stress.
Früher galt z.B. bei Organisationsentwicklern die Maxime: Nach einem Veränderungsprojekt sollte in einem Unternehmen einige Zeit Ruhe herrschen, damit sich der neue Ist-Zustand festigen kann und die Mitarbeiter Zeit zum Verschnaufen haben. Diese guten, alten Zeiten sind vorbei. Heute befinden sich zumindest die meisten größeren Unternehmen in einem permanenten Umbruch. In ihnen laufen so viele, sich überlappende (Veränderungs- und Innovations-)Projekte parallel, dass das sogenannte Multiprojektmanagement sich zu einer neuen Schlüsselkompetenz entwickelt hat. Entsprechend schwer fällt es den Unternehmen, ihren Erfolg zu steuern, weil sich die Rahmenbedingungen permanent wandeln. Deshalb kann sich das Top-Management bei seinen Entscheidungen oft nur noch auf Annahmen und Szenarien stützen, was häufig Kurswechsel oder -korrekturen nötig macht.
Beziehungen und Kontakte leiden
Das Leben und Arbeiten in einem solchen Umfeld hat weitreichende Konsequenzen. Studien belegen z.B., dass Ehepartner immer weniger miteinander und mit ihren Kindern kommunizieren. Und die Zeit, die sie einander schenken? Sie ist oft zudem eine geteilte Zeit, weil sie zugleich mit anderen Dingen beschäftigt sind.
Ähnlich verhält es sich in Unternehmen. Sie betonen zwar regelmäßig, ihre Führungskräfte seien für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter (mit-)verantwortlich. Fakt ist aber: Während die Zeit, die Führungskräfte mit dem Beantworten von Mails verbringen, kontinuierlich steigt, sinkt zugleich die Zeit, die sie für Face-to-face-Gespräche mit ihren Mitarbeitern aufwenden – auch weil heute in vielen Unternehmen der größte Teil der internen Kommunikation und somit auch der Mitarbeiterführung per Mail erfolgt.
Sehr eindrücklich erfährt man, wie stark sich das Kommunikations- und Arbeitsverhalten verändert hat, als Trainer bei Seminaren. Früher standen die Teilnehmer in den Seminarpausen beieinander und tauschten sich bei einer Tasse Kaffee über das gerade Gehörte oder Erlebte und ihre Praxiserfahrungen aus. Heute ziehen sie sich in eine stille Ecke zurück und checken ihre Mails und Anrufe, um hierauf zu reagieren. Und während sie früher abends in der Bar beisammensaßen, begeben sie sich heute auf ihre Zimmer, um dort zu arbeiten (oder alleine irgendetwas anderes zu tun).
Dadurch geht ein Teil der Muße verloren, die für das Lernen und für die Verarbeitung von Neuem nötig ist. Verloren geht zudem etwas, das früher auch die Qualität eines Seminars ausmachte: Vernetzung. Das heißt: Zwischen den Teilnehmern entstehen keine sozialen Kontakte und Beziehungen mehr, die oft auch nützlich für den Arbeitsalltag wären.
Kommunikation wird Informationsübergabe
Ähnliches gilt für die Unternehmen selbst. Auch hier geht dadurch, dass die Kommunikation zunehmend per Telefon und Mails erfolgt, viel Zwischenmenschliches verloren. Denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob man nur die Mail einer Person liest oder ihr gegenübersitzt, ihr in die Augen blickt und ihre körperlichen Reaktionen wahrnimmt und darauf reagiert. Das schafft eine ganz andere Qualität der Beziehung sowie des wechselseitigen Verstehens; außerdem eine andere Art von Verbindlichkeit. Deshalb ist es kein Zufall, dass bei der elektronischen Kommunikation viel häufiger Konflikte entstehen und eskalieren.
In der persönlichen Kommunikation lassen sich Menschen auch leichter als Mitstreiter gewinnen. Deshalb ist es problematisch, wenn sich z.B. die Top-Manager eines Unternehmens kaum noch die Zeit nehmen, um Mitarbeiter persönlich über geplante Veränderungen zu informieren und die Information stattdessen per Mail erfolgt.
Fakt ist: In vielen Unternehmen wird heute die zwischenmenschliche Kommunikation weitgehend auf eine wechselseitige Information reduziert. Dabei wird zweierlei übersehen:
Erstens lebt zwischenmenschliche Kommunikation auch davon, dass die Gesprächspartner ihr jeweiliges Gegenüber als Individuum wahrnehmen, mit allen Merkmalen, in denen sich ihre Persönlichkeit artikuliert – von der Kleidung und dem Habitus über die Mimik und Gestik bis hin zur Art, wie sie mit den Augen kommunizieren. Zweitens ist der persönliche Kontakt auch für die Beziehungsbildung wichtig.
Keine Zeit mehr für „meine Firma“
Kommt die persönliche Kommunikation in einer Organisation zu kurz, hat das oft weitreichende Auswirkungen: Immer mehr Mitarbeiter fühlen sich nicht beachtet und gesehen in dem, was sie tun und wie sie es tun, sie fühlen sich immer weniger als Person wertgeschätzt, sie können sich weniger als Ganzes in der Organisation einbringen, das Erfahrungslernen wird erschwert, Flow-Erlebnisse im Team werden vereitelt und Konflikte werden nicht oder auf falschem Wege (z.B. per Mail) ausgetragen. Dadurch sinkt auch die Produktivität.
Eine weitere häufige Konsequenz ist: Das Vertrauen zwischen den Beschäftigten sowie den Führungskräften und ihren Mitarbeitern sinkt. Mitarbeiter vereinzeln oder werden vereinzelt, was zu einer geringeren Identifikation mit dem Unternehmen führt. Deshalb sollten sich die Führungskräfte von Unternehmen auch Gedanken darüber machen:
- Wann und was kommunizieren wir nicht per Mail, sondern im persönlichen Kontakt?
- Wie fördern wir die informelle Kommunikation?
Denn Fakt ist: Die technische Entwicklung schreitet fort. Deshalb besteht die Gefahr, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern irgendwann fast ausschließlich mittels elektronischer Medien kommunizieren – gerade weil diese Form der Kommunikation so einfach und bequem ist.
Was machen wir hier eigentlich?
Die Top-Entscheider in den Unternehmen sollten sich auch fragen: Wie können wir in dem von permanenter Veränderung geprägten Unternehmensumfeld in unserer Organisation eine neue Balance finden zwischen der Reaktion auf äußere Zwänge und der Wahrung der Unternehmensidentität, zwischen Verändern und Bewahren, zwischen An- und Entspannung, zwischen Druckmachen und Raumgeben sowie zwischen betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen und menschlichen Bedürfnissen? Sonst besteht die Gefahr, dass ihre Unternehmen seelenlose Wesen werden, mit denen sich die Mitarbeiter immer weniger identifizieren – mit allen negativen Folgen für ihr Engagement und ihre Bindung ans Unternehmen.
Fragen sollten sie sich zudem, inwieweit es sinnvoll wäre, in der Organisation bzw. im Arbeitsalltag bewusst „Oasen der Entschleunigung“ zu schaffen, in denen ein Sich-besinnen auf das Wesentliche erfolgt – auch um vermeiden, dass die Organisation in einen „rasenden Stilstand“ verfällt, in dem zwar viel, aber nichts Wesentliches mehr passiert.
Fazit: Entschleunigung kommt von oben
Bei dieser „selektiven Entschleunigung“ in einem zunehmend von Highspeed geprägten Umfeld spielen die Führungskräfte top down eine Schlüsselrolle. Denn sie reflektieren oft – getrieben vom Gefühl „Alles muss möglichst schnell gehen“ – ihre Entscheidungen zu wenig. Also müssen sie diese häufig revidieren und ihre Zielvorgaben ändern.
Außerdem bombardieren sie oft unreflektiert ihre Mitarbeiter mit „dringlichen, sofort zu erledigenden Aufgaben“ und torpedieren damit deren Möglichkeit, sich und ihre Arbeit zu organisieren – wodurch unnötiger Stress entsteht. Diesbezüglich sollten viele Führungskräfte gelegentlich ihr Verhalten reflektieren und neu definieren. Dann wäre in manchen Unternehmen schon viel gewonnen. Dasselbe gilt, wenn der gezielte Wechsel von Agieren und Reflektieren ein integraler Bestandteil der Führungskultur würde. Auch dies würde dazu beitragen, die Unternehmen fit für die Zukunft zu machen.
