Unternehmens- und Führungskultur: Was die Spitze vom Mittel­maß unter­scheidet

Aufwärts geht es von oben

Von Hans-Peter Machwürth, Machwürth Team International

Warum erzielen manche Unternehmen eine Umsatzrendite von 20 % und andere nur eine Rendite von 5 %? Und warum steigt der Umsatz bei einigen Firmen Jahr für Jahr um 15 %, während andere mühsam 5 % Wachstum erzielen? Und dies, obwohl sie in derselben Branche aktiv sind und ihren Kunden weitgehend dieselben Leistungen offerieren? Die Antwort auf diese Frage scheint klar: Es liegt an der Strategie. Aber das ist nur die halbe Wahrheit.

Schaut man genauer hin, stellt man fest: Dass die Strategie stimmt, ist für den Erfolg eines Unternehmens zwar wichtig. Doch dafür, wie erfolgreich es ist, ist ein anderer Faktor entscheidend: die Unternehmens- und Führungskultur. Denn faktisch sind die strategischen Optionen der Unternehmen meist sehr begrenzt. Schließlich haben sie eine gewachsene Kultur, Struktur und Kompetenz. Zudem bewegen sie sich im selben Marktumfeld wie ihre Mitbewerber. Entsprechend gleichlautend klingen oft ihre strategischen Grundaussagen.

Erfolgsfaktor (Führungs-)Kultur

Die Unternehmen unterscheiden sich aber darin, wie schnell sie aus Erkenntnissen die nötigen Schlüsse ziehen und wie konsequent sie diese umsetzen. Und dies ist eine Frage der Unternehmens- und Führungskultur.

Häufig beobachtet man, dass die oberste Führung strategische Ziele definiert. Zum Beispiel: „Wir wollen in drei Jahren ein Drittel unseres Umsatzes mit Serviceleistungen erzielen.“ Daraufhin ermitteln die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern, was dies für deren Arbeit bedeutet. Zudem vereinbaren sie mit ihnen, was es zu tun gilt, damit ihr Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet. Dann kehren die Beteiligten zur Alltagsarbeit zurück. Und wenige Tage später sind die Vereinbarungen vergessen.

Mittelmäßigkeit bekämpfen

Dieses Phänomen beobachtet man in vielen Unternehmen – auch weil ihre Mitarbeiter im Alltag die Erfahrung sammeln, dass nichts so heiß gegessen wird, wie es gekocht wird. Deshalb hat sich dort eine Kultur der Inkonsequenz und tolerierten Mittelmäßigkeit entwickelt. Das heißt: Die Organisation erbringt keine Top-Leistungen mehr. Sie versinkt langsam, aber sicher im Mittelmaß.

Eine Ursache hierfür ist: Viele Führungskräfte sind sich ihrer zentralen Aufgabe nicht ausreichend bewusst. Sie lautet: sicherstellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Ziele des Unternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben unter. Deshalb setzt der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen in der Regel ein Umdenken der Führungskräfte voraus. Ihr Handeln muss stärker der Maxime folgen: „Getroffene Entscheidungen werden umgesetzt!“ Zudem muss sich ihr Verhalten stärker an den Zielen und Vereinbarungen orientieren.

Oft verkünden Führungskräfte Ziele wie „Wir wollen Serviceführer werden“ oder „Wir wollen Innovationsführer werden“. Wenn im Arbeitsalltag daraus aber die nötigen Schlüsse gezogen werden müssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: „Ja, dieses Ziel möchten wir erreichen – doch jetzt sind gerade andere Dinge dringender.“ Sie definieren also die Prioritäten neu, und ihre Mitarbeiter verhalten sich entsprechend. Führungskräfte müssen deshalb gewissenhaft prüfen, ob sich in ihrem Alltagshandeln und in ihren alltäglichen Entscheidungen die übergeordneten Ziele widerspiegeln.

Mitarbeiter zum Erfolg führen

Zu den Kernaufgaben von Führung zählt es auch, mit den Mitarbeitern aus den übergeordneten Zielen abzuleiten, was diese für das Verhalten im Alltag bedeuten. Zum Beispiel: „Wie sollen künftig Angebote gestaltet und nachgefasst werden?“ Oder: „Was tun wir, wenn wir einen Termin nicht halten können?“ Außerdem ist es eine Kernaufgabe von Führung, mit den Mitarbeitern Meilensteine zu definieren, die es auf dem Weg zum großen Ziel zu erreichen gilt; des Weiteren gilt es, regelmäßig zu kontrollieren, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet. Sonst können die Führungskräfte letztlich nur das (Nicht-)Erreichen der Ziele konstatieren.

Spricht man mit Führungskräften über diese Dinge, dann antworten sie oft: „Das tue ich doch!“ Fragt man jedoch nach, dann zeigt sich meist, dass sich ihr Führungshandeln auf bestimmte Mitarbeitergruppen konzentriert, nämlich auf

1. die Low Performer, also die Mitarbeiter, deren Arbeitsverhalten und -einstellung nicht den Erwartungen entsprechen, und
2. die High Performer, also die Mitarbeiter, die fachlich fit und hochmotiviert sind und wenn nötig auch eigenständig neue Problemlösungen erarbeiten.

Das Rückgrat des Unternehmens stärken

Wenig Beachtung schenken die Führungskräfte jedoch meist den „grauen Mäusen“, die kompetent, ausdauernd und ohne große Forderungen zu stellen ihre Arbeit verrichten. Es besteht für die Führungskräfte auch kein Anlass, sich mit diesen Mitarbeitern zu befassen. Sie funktionieren ja.

Dabei bestünde durchaus Anlass. Denn die grauen Mäuse – besser gesagt: die fleißigen Bienen – machen in der Regel circa zwei Drittel der Beschäftigten aus. Sie sind zwar nicht das Herz und Hirn, aber das Rückgrat jedes Unternehmens. Und sie leisten aufgrund ihrer Zahl und Zuverlässigkeit den größten Beitrag zum Erfolg jeder Organisation. Also sollten Führungskräfte diesen Mitarbeitern die verdiente Beachtung schenken – auch wenn es darum geht, die Leistung ihres Bereichs zu steigern.

Zum Steigern ihrer Leistung sind die fleißigen Bienen in der Regel fähig und bereit – unter drei Voraussetzungen:

1. Die Führungskraft nimmt die (Leistung der) fleißigen Bienen überhaupt wahr,
2. sie sucht den Dialog mit ihnen und
3. stellt realistische Anforderungen.

Anders ist es, wenn eine Führungskraft eine fleißige Biene mit einer unrealistischen Forderung konfrontiert („Im kommenden Jahr müssen Sie 50 % mehr Umsatz erzielen!“). So etwas wird als Affront erlebt. Nicht nur, weil die fleißigen Bienen eine solche Zielvorgabe als Ausdruck mangelnder Wertschätzung ihrer bisherigen Arbeit verstehen, sondern auch weil sie wissen, was das für praktische Folgen hat: „Wenn ich dieses Ziel erreichen möchte, dann bedeutet dies für mich so viel Mehrarbeit, dass ich noch abends hier sitze, wenn mein Mann die Kinder ins Bett bringt. Das heißt: Die fleißigen Bienen erleben eine solche Zielvorgabe auch als mangelnde Rücksichtnahme auf ihre persönlichen Interessen. Also beginnen sie (innerlich) zu rebellieren und zu opponieren. Resultat: Das Rückgrat der Organisation wird geschwächt.

Die nötigen Rahmenbedingungen schaffen

Anders reagieren diese Mitarbeiter, wenn sich die Führungskraft mit ihnen zusammensetzt und sagt: „Frau Maier, Sie haben von 100 Angeboten bisher im Schnitt 18 in Aufträge umgewandelt. Eine gute Quote. Erachten Sie als möglich, im Schnitt 20 von 100 Angeboten in Aufträge umzuwandeln?“ Dann antwortet jeder gute Mitarbeiter: „Unter gewissen Voraussetzungen – ja.“

Was dann noch zu tun bleibt, ist, mit dem Mitarbeiter herauszuarbeiten, was die „gewissen Voraussetzungen“ sind. Das können die unterschiedlichsten Dinge sein: „Wenn ich besser im Verhandeln geschult wäre …“, „Wenn ich mehr Entscheidungsspielraum hätte, …“ „Wenn ich …“ – Der Job einer Führungskraft ist es, die nötigen Voraussetzungen zu schaffen. Wer das tut, kann sich auf die fleißigen Bienen verlassen – unter anderem, weil diese die Erfahrung gemacht haben: „Mein Chef fordert von mir nichts, was unrealistisch ist.“

Ungeachtet dessen sollte man am Ball bleiben und regelmäßig nachfragen: „Frau Maier, wie läuft’s?“ Wer darauf das Signal „Na ja“ bekommt, muss reagieren: „Lassen Sie uns noch mal zusammensetzen und …“ Dies ist wichtig! Denn selbst wenn die vereinbarten Ziele realistisch sind, setzen sie bei den Mitarbeitern doch ein teilweise verändertes Verhalten voraus. Das heißt, man reißt sie punktuell aus ihrer gewohnten Komfortzone. Und diese zu verlassen, fällt vielen fleißigen Bienen schwer. Also benötigen sie Unterstützung.

High Performer stärker einbinden

Hier liegt in der Regel das Problem. Spricht man mit Führungskräften über ihre besten Leute, dann erwidern sie meist: „Zu einem so intensiven Betreuen so vieler Mitarbeiter fehlt mir die Zeit.“ Schließlich bilden die fleißigen Bienen die Mehrzahl der Mitarbeiter. Teilweise lässt sich dieses Problem aber lösen, indem man den Führungskräften vermittelt: Auch ihr müsst mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag zeigen. Denn noch immer gilt: Viele Führungskräfte delegieren (anspruchsvolle) Fachaufgaben nicht konsequent genug. Die Folge: Das Tagesgeschäft frisst sie auf, und Führungsaufgaben bleiben liegen.

Dabei gäbe es durchaus Mitarbeiter, an die sie die Fachaufgaben delegieren könnten: die High Performer. Dann würden die Führungskräfte zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Sie würden sich selbst entlasten und den High Performern, die sich herausfordernde Aufgaben wünschen, eine Chance geben, sich zu bewähren und weiter zu profilieren. Teilweise kann man zudem die Betreuung und Anleitung der fleißigen Bienen den High Performern übertragen, zum Beispiel, indem Führungskräfte gezielt aus einem High Performer und zwei, drei fleißigen Bienen ein Arbeitsteam bilden.

Eine Aufwärtsspirale in Gang setzen

Auch diese Möglichkeit nutzen Führungskräfte zu selten, um die Mehrzahl der Mitarbeiter in Bewegung zu versetzen und die Mehrleistung zu erzielen, die dazu führt, dass ein Unternehmen zu den Top-Performern im Markt zählt. Dabei müsste dies das Ziel von Führung sein, denn hierdurch setzt sich eine Aufwärtsspirale in Gang.

Wenn eine Organisation zu den Top-Performern zählt, erwirbt sie sich mit der Zeit einen entsprechenden Ruf – in der Branche und im (Arbeits-)Markt. Das heißt: Ihr haftet das Image „Die sind gut“ an. Dadurch wird die Organisation attraktiver für gute Bewerber. Also kann sie höhere Maßstäbe an neue Mitarbeiter stellen, wodurch sich das Leistungsniveau Schritt für Schritt nach oben verschiebt. Diese Spirale in Gang zu setzen, ist gerade in Zeiten, in denen gute Fach- und Führungskräfte rar sind, wichtig. Denn, Hand aufs Herz, für wen würden Sie als Bewerber sich entscheiden, wenn Sie die Wahl hätten: für den Champion im Markt oder für ein Unternehmen, das zur grauen Masse zählt?

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