Den Betrieb auf Erfolgskurs ausrichten
Von Simon Leopold, ABG Consulting-Partner,
und Ilka Stiegler, ABG Marketing
Fast 99 % Bestandsanteil sowie ein Beschäftigungsanteil von knapp 60 % machen laut aktuellen Zahlen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie und des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn den „German Mittelstand“ zum Motor und Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Umso wichtiger ist es, dass diese Unternehmen weiterhin erfolgreich am Markt agieren. Eine Grundlage dafür ist nicht nur Glück, sondern auch eine fundierte Unternehmensstrategie und Unternehmensplanung. Eine Vielzahl von Studien belegt, dass strategisch gut agierende Betriebe schlichtweg erfolgreicher sind.
In der praktischen Beratungstätigkeit zeigt sich immer wieder, dass sich mittelständische Geschäftsführer zwar eine detaillierte Strategie und Planung wünschen, tatsächlich aber nur die wenigsten einer solchen folgen. Wenn überhaupt, existiert sie oft nur in Ansätzen oder im Kopf des Unternehmers. Unwissenheit über strategische Prozesse bzw. Herangehensweisen, fehlende Management-Tools oder schlichtweg Zeitmangel sind oft gehörte Ausreden, warum eine detaillierte Unternehmensstrategie fehlt.
Die Planungsbereiche im Unternehmen
Doch wie wird eine geeignete Strategie erarbeitet? Die Unternehmensstrategie und -planung umfasst letztendlich ein Sammelsurium an Maßnahmen, Aktivitäten und Projekten, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Am Anfang des Prozesses steht die klare Festlegung von Unternehmenszielen: Was soll mittelfristig erreicht werden und wofür will das Unternehmen stehen?
Für den erfolgreichen Weg in die Zukunft ist aber zunächst die Analyse der Vergangenheit notwendig. Zahlen, Daten und Fakten werden zusammengetragen und ausgewertet. Das Ergebnis sind zum Beispiel Aussagen zu den Erfolgsfaktoren und den aktuellen Kostenstrukturen im Vergleich zu branchenüblichen Werten. Mit der Strategie wird anschließend der Kurs bestimmt, wie die festgesetzten Ziele erreicht werden können. Dafür betrachtet man die einzelnen Planungsbereiche des Unternehmens: An welche Zielgruppen verkaufen wir die Produkte? Welche Kapazitäten benötigen wir, vom Personal bis hin zum Maschinenpark? Wie richten wir die Abläufe im Unternehmen aus und welche Strukturen brauchen wir? Was ist der passende Finanzierungsmix und was gibt es steuerlich sowie rechtlich zu beachten?
Der Strategie- und Planungsprozess
Fügt man diese Erkenntnisse zusammen, lässt sich die Strategie konkretisieren. Aus jedem Planungsbereich werden dafür die entsprechenden Maßnahmen abgeleitet. Diese ergeben sich nahezu zwangsläufig aus den Vorarbeiten.
Im Folgenden möchten wir Ihnen die wichtigsten Bereiche und Herausforderungen näher vorstellen, denn ein detailliertes Ausarbeiten ist wichtig, um die Strategie transparent und umsetzbar zu machen.
Bei Unternehmensstrategie und -planung ist ein komplexer Prozess, der umfangreiches Fachwissen in vielen Bereichen erfordert, sodass eine externe Unterstützung sehr hilfreich sein. Im Beratungsverbund ABG-Partner haben wir bereits eine Vielzahl von Strategie- und Planungsprozessen mittelständischer Unternehmen begleitet. Dabei haben wir die Erfahrung gemacht, dass ein Blick von außen ein großer Vorteil ist und so auch unangenehme Themen leichter auf den Tisch kommen.
ABG-Partner GmbH, Wiener Straße 98, 01219 Dresden, Tel.: 0351-43755-0, Fax: 0351-43755-55, stiegler@abg-partner.de, www.abg-partner.de
Rechtsnormen und Steuerfolgen
Zum Strategie- und Planungsprozess gehören auch Überlegungen zu den Rechtsnormen und möglichen steuerlichen Auswirkungen. Hat das Unternehmen zum Beispiel die geeignete Rechtsform für die neuen Ziele? Rechtliche Konsequenzen können zum Beispiel auch Haftungsfragen bei einer angedachten Expansion ins Ausland sein. Außerdem gilt es, auch steuerliche Vergleiche vorzunehmen. So hat jede Rechtsform steuerliche Vor- und Nachteile, die sich abwägen lassen. Oft kann zum Beispiel die Ausgliederung einzelner Geschäftsbereiche in andere Gesellschaften sinnvoll sein – aus steuerlicher Sicht, aber auch aus Risikogesichtspunkten. Ebenso kann eine Aufsplittung in eine Besitz- und Betriebsgesellschaft entsprechende Vorzüge mit sich bringen.
Auch eine Überprüfung der Allgemeinen Geschäftsbedingungen und der wesentlichen Verträge (Arbeitsverträge, Rahmenverträge mit Kunden und Lieferanten etc.) ist wichtig – oft sind diese veraltet und wurden nicht kontinuierlich an die aktuellen Erfordernisse und Entwicklungen angepasst. Sind sie jedoch einmal rechtssicher erarbeitet, kann das vor allem Zeit und Geld sowie viel Ärger sparen.
Kalkulation, Marketing, Vertrieb und Kommunikation
Die Schlüsselfrage für den erfolgreichen Verkauf von Produkten und Dienstleistungen lautet: Was verkaufen wir wem, wie und zu welchem Preis? Hier müssen die vorhandenen Kundenstrukturen und Produktbereiche überprüft werden, damit das Unternehmen weiß, wo und womit Geld verdient wird – oder eben nicht. In diesem Zusammenspiel überprüft man auch die internen Kalkulationsgrundlagen (Stundenverrechnungssätze etc.). Gibt es Geschäftsbereiche, die defizitär sind, oder Serviceleistungen, die zwar kundenorientiert, aber völlig unwirtschaftlich sind, gilt es, sie anzupassen.
Mit den Erkenntnissen aus dieser Analyse lässt sich gut in den Bereich der Kommunikation einsteigen. Wenn wir wissen, welche Geschäftsbereiche mit welchen konkreten Produkten und Leistungen das Unternehmen künftig anbietet, können wir die Zielgruppen ableiten und danach bestimmen, über welche Vertriebswege wir diese erreichen. Des Weiteren wird überlegt, warum der Kunde gerade bei diesem Unternehmen kauft – oder eben beim Mitwettbewerber (Alleinstellungsmerkmal, Mehrwert). Daraus lassen sich die Kommunikationsstrategie und die Positionierung aufstellen sowie zielführende Maßnahmen mit Budgetierung erarbeiten. Diese werden in die neue Gesamtstrategie eingebunden.
Klare Zuständigkeiten und feste Abläufe
Auch die Strukturen und Prozesse eines Unternehmens müssen an die Strategie angepasst werden. Oft ist mit den Jahren aus einer ehemals „handvollen“ Belegschaft ein typischer Mittelständler herangewachsen, aber Strukturen und Prozesse wurden nicht verändert. Es gibt oft keine klaren Zuständigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter, Stellenbeschreibungen fehlen, vorhandene Software wird nicht effektiv genutzt, jede Kleinigkeit wird zum Chefproblem. Die Folge: operative Defizite, die sich auf Liquidität und Ertrag niederschlagen.
Um die Strukturen anzupassen, wird zunächst der Ist-Zustand aufgenommen, außerdem werden Mitarbeiterinterviews geführt: Wie sind zum Beispiel die Abläufe von der Kundenanfrage bis zur Auslieferung, welche Verantwortlichkeiten gibt es im Unternehmen? Aus diesem Wissen lassen sich Stärken und Schwächen sowie erste Lösungsansätze definieren. Diese arbeitet eine gute Beratung gemeinsam mit der Geschäftsführung aus und führt sie im Unternehmen ein: Überarbeitung der Aufbau- und Ablauforganisation, Festlegung von Zuständigkeiten und Kompetenzen. Im Ergebnis stehen für die neue Unternehmensstrategie feste Ablaufpläne mit definierten Tätigkeiten und Ressourcen, die sich viel besser steuern lassen.
Der optimale Finanzierungsmix
Resultierend aus der Unternehmensplanung lässt sich der Investitions- und Finanzierungsbedarf festlegen: Wie finanzieren wir die neue Strategie, welche Modelle und Geldgeber sind die passenden? Wichtig ist zum Beispiel die Fristenkongruenz der Finanzierung – langfristige Anlagen (zum Beispiel eine neue Produktionshalle oder Maschine) sollten entsprechend der Nutzungsdauer langfristig finanziert werden.
Generell bleiben die Regionalbanken weiterhin die wichtigsten Geldgeber im Mittelstand. Ergänzend dazu werden aber immer stärker alternative Finanzierungsmodelle eingesetzt, um den finanziellen Spielraum zu erweitern, vor allem Factoring, Sale-and-Lease-Back oder Beteiligungskapital.
Fazit: Dranbleiben! Umsetzung, Kontrolle und Optimierung
Auch bei der Umsetzung leisten Berater gute Dienste, denn vielen Mittelständlern fällt es schwer, die erarbeiteten Maßnahmen im Unternehmensalltag konsequent „durchzuziehen“ und die Mitarbeiter entsprechend einzubinden. Dabei wissen viele Mitarbeiter eine gute Führung mit Zielvorgaben, Stellenbeschreibungen und festen Kompetenzen zu schätzen. Erfolgreiche Unternehmen binden so ihr Personal zusätzlich ans Unternehmen – denn sie geben ihm eine Vision und die Möglichkeit, an der Umsetzung mitzuwirken. In Zeiten des Fachkräftemangels kann das ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sein. Eine erfolgreiche Strategieumsetzung bedeutet dranbleiben, immer wieder kontrollieren und bei Bedarf optimieren – dann steht dem dauerhaften Erfolgskurs nichts mehr entgegen.
