Im Netzwerk der Experten
Von Christina Schlichting, Volkswagen Konzern IT
Ohne eine agile Beschleunigung von Prozessen und Geschäftsmodellen werden viele Unternehmen die Digitalisierung wohl kaum überleben. Agilität bedeutet allerdings mehr als Scrum & Co. Vielmehr brauchen Mitarbeiter heute ein den neuen Anforderungen angepasstes Mindset, denn die Digitalisierung wird auch das Arbeiten grundlegend verändern. Was wie eine schlichte Binsenweisheit klingt, gilt allerdings bei Weitem nicht nur für das, was heute oft unter Modern Workplace im technischen Sinn zusammengefasst wird.
Digitalisierung bedeutet weit mehr, als sich als Arbeitnehmer mit möglichst vielen IoT-Gadgets unabhängig von Tageszeit und Schreibtischort zu machen und darüber hinaus locker-flockig jederzeit mit dem eigenen weltweit verteilten – und genauso ortsunabhängig arbeitenden – Team zu kommunizieren. Digitale Transformation heißt für Unternehmen, flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren, schnell und früh mit innovativen Lösungen am Markt zu sein, neue Geschäftsmodelle zu denken und zu testen. Dazu müssen die Experten über das gesamte Unternehmen hinweg perfekt zusammenarbeiten. Also alle Mitarbeiter, da künftig jeder ein Experte sein wird.
Agilität allein reicht nicht
Um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, genügt es in Zukunft nicht mehr, wenn Unternehmen über eine gut aufgestellte Organisation mit schlanken Prozessen und einem motivierten Team verfügen. Vielmehr wird letztendlich die Kultur des Zusammenarbeitens über den Erfolg entscheiden. Agile Methoden – ganz gleich ob sie Scrum oder wie auch immer heißen – sind künftig unverzichtbar. Sie bringen die notwendige Beschleunigung, um in digitalisierten Märkten mitzuhalten. Das gilt genauso für wendige Start-ups wie für oftmals schwerfällige Großkonzerne. Agilität ist allerdings nicht der einzige Parameter für einen nachhaltigen Erfolg: Ganz wesentlich ist die Verfügbarkeit von Informationen, genau dann, wenn sie gefragt sind.
Die Informationstiefe des Internets ist heute nahezu unendlich. Big Data beschert uns riesige Datenberge. Das Problem ist hier allerdings die Auswertung der Daten. Sie braucht Zeit – sowohl die Recherche im Internet als auch das Heben von Datenschätzen durch Korrelation und die richtigen Algorithmen. Viele Organisationstheoretiker gehen mittlerweile davon aus, dass die Antwort in Gruppenprozessen liegt: Danach steigt die Wahrscheinlichkeit in einer gut organisierten Gruppe deutlich an, dass sich eine einzelne Person mit einem Thema gut auskennt und anderen Gruppenmitgliedern ohne lange Umwege sofort weiterhelfen kann.
Christina Schlichting ist in der Volkswagen Konzern IT Leiterin des Fachkompetenzfelds IT Communication & Group Collaboration. Sie verantwortet den konzernweiten Roll-out und die Weiterentwicklung der konzerninternen Social-Collaboration-Anwendung Group Connect.
Volkswagen AG, Tel.: 05361-9-0, www.volkswagen-karriere.de
Für Entwickler und IT-Fachkräfte ist das nicht neu: Sie suchen sich schon lange Rat und Hilfe in entsprechenden Foren im Internet oder launchen gemeinsame Projekte auf Plattformen wie Github. Allerdings funktioniert dieses Vorgehen in der Regel nicht, wenn es um Spezialwissen des eigenen Unternehmens geht. Bisher bedeutete dieses Spezialwissen immer einen Wettbewerbsvorteil. Es hat beispielsweise die Automobilbranche in den letzten hundert Jahren zum Erfolg gebracht. Die sogenannten Hidden Champions der deutschen Ingenieurskunst bauen seit Generationen darauf. Wie lassen sich also angesichts der Digitalisierung beide Dimensionen zu einem neuen Erfolgsstrang verbinden? Und wie spielen hier die Mitarbeiter hinein?
Social-Media-Taktiken als Beschleuniger
In deutschen Unternehmen sind es Mitarbeiter seit Jahrzehnten gewohnt, Probleme möglichst eigenständig zu lösen. Auch wenn die Ergebnisse schlechter sind und es viel Zeit kostet. Nicht umsonst haben Konzerne heute immer wieder das Problem, dass vor allem organisatorische Kompetenzen gleichzeitig und unkoordiniert in verschiedenen Fachabteilungen oder Konzernbereichen entstehen. So gibt es etwa mehrfache Lizenzverwaltungen, eigene Systeme für das Wissensmanagement oder das CRM in den Fachabteilungen und so weiter. Diese Wissenssilos gilt es in jedem Fall aufzubrechen. Nur so lassen sich Prozessbeschleunigung, verbesserte Qualität und Kostenreduktion erreichen.
Um die „Weisheit der Vielen“ zu nutzen, braucht es jedoch entsprechende Werkzeuge. Auch hier lebt es das Internet mit Wikipedia und Facebook vor: Über nichts lässt sich Wissen schneller und erfolgreicher teilen als über eine geeignete Plattform. Viele große Unternehmen haben deshalb bereits interne Social-Collaboration-Plattformen eingeführt. Ihr Einsatz führt nachweislich zu zeitsparender und besserer Zusammenarbeit. Über den individuellen Erfolg im Unternehmen entscheiden allerdings vor allem die User – also die Mitarbeiter. Sie müssen von diesem Konzept des Teilens nicht nur überzeugt sein, sie brauchen auch die entsprechende Medienkompetenz.
Schwarz auf Weiß
Dieser Beitrag ist zuerst in unserer Magazinreihe „IT & Karriere“ erschienen. Einen Überblick mit Download-Links zu sämtlichen Einzelheften bekommen Sie online im Pressezentrum des MittelstandsWiki.
Gemeinsam schneller zum Ziel
Die Zauberformel von Social Collaboration heißt: Wissensträger dynamisch einbinden. Aber wie binde ich mich konkret ein, wenn ich Wissensträger bin? Und warum sollte ich mein Wissen mit anderen teilen? Wissen ist schließlich bisher immer noch Macht und sichert mir einen festen Platz in der Unternehmenshierarchie. Die entscheidenden Motivationsfaktoren sind für viele Menschen, an wichtigen Entscheidungen beteiligt zu sein und an spannenden Projekten mitwirken zu können. Dieses Mitmachen und Teilhaben funktioniert eben nicht mit einsamen Einzelkämpfern, es führt vielmehr zwangsläufig zu interdisziplinärer Teamarbeit. Niemand kann und weiß schließlich alles. Folglich muss auch ich etwas beitragen, wenn ich erfolgreich im Team bestehen will. Im beruflichen Umfeld ist das in der Regel Expertise und die Bereitschaft zum Austausch.
Natürlich ist das bei Weitem nichts Neues. Spätestens seit den 1950er-Jahren gilt es als bewiesen, dass teilautonome, selbstbestimmte und selbstorganisierte Arbeitsgruppen wesentlich produktiver und effizienter sind, wenn es um größere, zusammenhängende Aufgaben geht. In der Automobilindustrie sind entsprechende Methoden wie etwa Kanban oder Lean Production schon lange bekannt. Nichtsdestotrotz spiegeln sich darin die Bedürfnisse moderner Mitarbeiter: Sie wollen sich heute zunehmend als dynamische Problemlöser gesehen und geschätzt wissen. In starren Prozessen verhaftet zu sein, wird zunehmend zur Belastung für den einzelnen Mitarbeiter – aber auch zum Hindernis für den kreativen Gesamtprozess. Die Aufgabe der Unternehmen lautet also dementsprechend, das Konzept der selbstorganisierenden Teams unternehmensweit in größere Zusammenhänge zu stellen und sie fit für die Digitalisierung zu machen. Das bedeutet beispielsweise öfter wechselnde Teams, spezielle Netzwerke und Communities.
Mehr als nur ein Tool
Aber wie sieht das nun in der Praxis aus? Das zeigt ein Beispiel aus dem Automobilumfeld: Um die Strukturen aufzubrechen, etablierte die Volkswagen Konzern IT eine eigene Social-Collaboration-Plattform namens Group Connect. Sie dient zunächst als Werkzeug, um Gedankensilos einzureißen und so zunächst die Zusammenarbeit der mittlerweile über 11.000 Mitarbeiter der Group IT aus den verschiedenen Ländern, Marken und Fachabteilungen zu fördern. Vorrangiges Ziel der Verantwortlichen war es, den Dialog zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchien und Fachbereiche komplett neu zu gestalten. Aus einem Tool für einen Fachbereich wurde jedoch im Lauf der letzten drei Jahre ein konzernweites Netzwerk über alle Marken und Kontinente hinweg.
Group Connect verbessert durch verschiedene Funktionen die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und fördert so die aktive Zusammenarbeit. In Foren sind Diskussionen leichter zu verfolgen und führen durch den direkten Austausch zu schnelleren Entscheidungen. Eine solche Unterhaltung via E-Mail zu verfolgen, wäre bei mehreren Teilnehmern – allein durch die Vielzahl einzelner Nachrichten – schon nach wenigen Antworten unübersichtlich. Außerdem kostet das Heraussuchen und Öffnen einzelner E-Mails zusätzlich Zeit. In Foren-Threads innerhalb des Social-Collaboration-Tools erhalten sämtliche Mitarbeiter die Möglichkeit, eigenes Wissen zu einem Thema einzubringen und durch andere Blickwinkel neue Impulse zu erlangen. Durch diesen Austausch kommen Akteure in kürzester Zeit zu neuen Lösungswegen.
So erfolgte beispielsweise die gesamte Abstimmung zum aktuellen agilen Produktentstehungsprozess der Group IT per Social Collaboration. Jedes daran beteiligte Mitglied der Community hatte die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen. Um den Mitarbeitern den Einstieg zu erleichtern, standen beim Start von Group Connect bereits erste Gruppen und Themen bereit. Sie veranschaulichten zu relevanten Szenarien und Anwendungsfällen exemplarisch, welche Nutzungsmöglichkeiten die Plattform zu bieten hat.
Der Erfolg von Social Collaboration hängt allerdings wesentlich von der gelebten Kultur im Unternehmen ab. Damit der Stein ins Rollen kommt, braucht es für einen wirklichen Wandel ein klares Bekenntnis des Managements, also Führungskräfte, die als Vorbild vorangehen. So bloggt in Group Connect unter anderem der Konzern-CIO zweisprachig über verschiedene Themen und steht mit der Community im Dialog. Nutzer können hier dem Topmanagement Fragen im regelmäßigen Live-Dialog stellen, ein reger Austausch zu aktuellen IT-Themen findet statt.
Social-Collaboration-Kompetenzen
Derzeit erfüllen Social-Collaboration-Plattformen wie Group Connect ihre Funktion als Netzwerk-Hub in vielen Bereichen schon ziemlich gut. Der Schritt zum Arbeitsplatz der Zukunft erfordert an vielen Stellen jedoch ein weiteres Enablement der Mitarbeiter. Die bereits erwähnte Medienkompetenz ist hier ein wichtiges Stichwort, gerade weil im Arbeitsalltag Informationen eine wichtige Entscheidungsgrundlage sind. Social Collaboration ermöglicht es, diese Informationen effizient zu sammeln. In Zusammenarbeit mit anderen Experten kann dies nun wesentlich schneller und qualifizierter geschehen. Dieses effiziente Sammeln will allerdings auch gelernt sein. Hier sind persönliche Kompetenzen gefragt. Um die neuen Tools sicher einzusetzen, muss jeder Nutzer die Grenzen kennen: Was darf im Rahmen von Datenschutz und Datensicherheit gesagt werden und was nicht? Außerdem müssen die Informationen sicher bewertet werden: Welche Quellen könnten die gesuchten Informationen haben? Wie schätze ich die Quellen ein und wie unterfüttere ich gefundene Informationen?
Fake News sind auch auf internen Social-Collaboration-Plattformen zu finden. Genauso wie im privaten Social-Media-Umfeld gibt es auch hier Trolle, deren Beiträge gelinde gesagt nicht gerade konstruktiv sind. Zahlreiche Erfahrungsberichte aus Unternehmen zeigen allerdings, dass die konstruktive Diskussion schnell die Oberhand gewinnt. Eine der wichtigsten Fähigkeiten ist allerdings der konsequente Aufbau eines eigenen Wissensträgernetzwerks. Dazu gilt es, den richtigen Themen, Communities und Personen zu folgen, um wichtige Änderungen und News sofort mitzubekommen. Nur in einer stetigen Netzwerkarbeit erhalten Social-Collaboration-User schnell die benötigten Informationen. Vor allem geht es darum, auf dem vorhandenen wertvollen Know-how aufzubauen und bereits an anderer Stelle Erarbeitetes wiederzuverwenden – das Rad muss nicht in jedem Unternehmen zigfach neuerfunden werden. Verfügbare Wissenspotenziale müssen gehoben und Best Practices klug für die eigene Arbeit genutzt werden.
Da bin ich dabei!
Letztlich geht es bei den neuen Formen der Zusammenarbeit wie Social Collaboration natürlich um Geschwindigkeit und Kostenersparnis, aber auch um eine neue Freiheit. Sich interdisziplinär über Hierarchieebenen hinweg direkt einbringen, das ist für den zukünftigen Erfolg gefragt. Das gilt für das persönliche Fortkommen wie für das des Unternehmens. Teilhabe heißt das künftige Prinzip. Und das klingt nach einer validen Win-win-Situation für beide Seiten.
