Erfolgreiche Unternehmen formieren sich neu
Von Knut Paulsen, Welke Consulting
Der Begriff „Organisationsentwicklung“ ist eine sehr akademische Bezeichnung für ein zutiefst praktisches – und pragmatisches – Vorgehen, das nicht nur in Großunternehmen, sondern auch im Mittelstand vielfach Anwendung findet. Bei der Organisationsentwicklung geht es schlicht und ergreifend darum, Veränderungen in der Organisation von Teams oder in deren Verhalten herbeizuführen, von denen man sich verspricht, dass sie die Schlagkraft des Unternehmens steigern.
Den Ausschlag für solche Veränderungen können die unterschiedlichsten Ereignisse oder Zustände geben. Mal geht es darum, weiche Faktoren wie die Motivation oder Identifikation, die Innovationsfreude oder die Flexibilität zu steigern – oder auch verkrustete Machtstrukturen aufzubrechen. Mal sollen ganz einfach effizientere Arbeitsabläufe und Prozesse etabliert werden. Solche inneren Auslöser können meist relativ gut und von langer Hand geplant und durchgeführt werden. Anders verhält sich dies bei äußeren Auslösern, die in unserer globalisierten Wirtschaft immer häufiger vorkommen: neuen Technologien wie 3D-Druck, Cloud Computing oder Fintechs, welche die Geschäftsmodelle ganzer Branchen gefährden; neuen, progressiveren Wettbewerber oder anderen Verschiebungen im Marktgleichgewicht. Will ein hiervon betroffenes Unternehmen langfristig überleben, muss es reagieren.
Häufigster Auslöser: Wachstum
Unabhängig davon, wie ein Unternehmen solchen Herausforderungen begegnet, muss es sich in irgendeiner Form wandeln, und dieser Wandel muss von den Mitarbeitern mitgetragen und umgesetzt werden. Sein Gelingen hängt zu großen Teilen davon ab, wie sich das Unternehmen dafür organisatorisch aufstellt. Der häufigste Auslöser für Veränderungen ist Wachstum. Um Wachstum zu generieren, sind viele Mittelständler dazu gezwungen, international tätig zu werden. Bis zu einer gewissen Größe lässt sich ein solcher Schritt über Vertriebspartner wie z.B. Handelsvertretungen lösen. Irgendwann aber muss der nächste Organisationsgrad folgen. Und spätestens dann sind die meisten mittelständischen Unternehmen überfordert.
Ein Beispiel: Ein Unternehmen aus dem Bergbausektor, das seit 30 Jahren erfolgreich Fördertechnik für Güter und Menschen unter Tage produziert und vertrieben hat, gründet Niederlassungen in Brasilien und Australien. Deren Aufgaben beschränken sich zuerst auf die Montage vor Ort. Die Geschäfte laufen so gut, dass die Niederlassungen wenige Jahre später jeweils eine komplette Produktion aufbauen. Zudem hat das Unternehmen erkannt, dass auch ein großer Fördertechnikbedarf an Menschen, Infrastruktur und Informationen besteht, und sein Portfolio entsprechend erweitert. In der saarländischen Zentrale merkt man bald, dass die Bewältigung beider Herausforderungen – Internationalisierung und Portfolioerweiterung – das Unternehmen an seine organisatorischen Grenzen stoßen lässt.
Die Überforderung beginnt damit, dass in der Zentrale zu wenige Mitarbeiter verhandlungssicher Fremdsprachen sprechen können. Zudem stellen sich dringende Fragen wie „Wer entwickelt die Produkte für die regionalen Märkte?“, „Wer betreut die großen, global agierenden Kunden?“, „Welche Produkte können mit unserem Anspruch fremdgefertigt werden?“, „Wie wird die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing, Produktmanagement und Forschung und Entwicklung organisiert?“.
Empfehlung: Umstellung auf Matrix
In solchen Fällen empfiehlt es sich für das Unternehmen, auf eine dezentrale Matrixorganisation umzustellen, d.h. es muss sich so organisieren, dass Verantwortlichkeiten nicht strikt einer Führungskraft zugeordnet sind, sondern auf mehrere Köpfe in unterschiedlichen Funktionen verteilt werden. Es gilt das Wissen und die operative Leistungsfähigkeit des Unternehmens in einer schlanken, weltweiten Organisation abzubilden, ohne einen administrativen Wasserkopf aufzubauen.
Über alle Standorte verteilt werden darum in dem Unternehmen für Bergbautechnik Verantwortliche für einzelne Anwendungen benannt, die weltweit ihr Spezialwissen intern bei Produktentwicklungen und extern bei Projekten einbringen. Das Marketing setzt sich aus marktnahen Regionalmarketing-Managern und einem zentralen Brand-Management zusammen und bedient sich eines globalen Dienstleisternetzwerks, das sich nach Kompetenzen und Inhalten aufteilt. Das Produktmanagement entwickelt regional Lösungen, die am Standort gefertigt und montiert werden und im internen Cross-Selling auch anderen Niederlassungen für deren Märkte angeboten werden.
Fazit: Den Wandel aktiv gestalten
Für viele Mittelständler bedeutet dies eine Umstellung von einer patriarchalischen Führungsstruktur zur Multiführung. Hierfür muss nicht nur der organisatorische Wandel bewältigt werden, sondern auch der kulturelle. Denn die Umstellung eines Systems ist das eine. Am Ende sind es die Menschen, die das System ausfüllen müssen. Dies erfordert eine kontinuierliche Kommunikation über alle Veränderungen im Unternehmen – und darüber, wie der Einzelne sie in seiner Funktion leben sollte. Diese Aufgabe der Organisationsentwicklung sollte man nicht unterschätzen. Der Unternehmer, Geschäftsführer oder das Führungsgremium sollte sich von Anfang an fragen, ob ein solcher Prozess mit dem bestehenden Personal gestemmt werden kann oder ob man auf externe, darauf spezialisierte Berater zurückgreift.
Knut Paulsen ist Prokurist bei der Welke-Consulting-Gruppe, einem Beratungsunternehmen für ganzheitliche Strategieentwicklung und Markenführung. Er berät mit seinem Team klassische B2B-Unternehmen in der Strategieentwicklung, der Markenführung sowie in nationalen und internationalen Markenintegrationsprozessen. Er wendet dabei das von der WCG entwickelte und vielfach bewährte Managementmodell winkom an, in dem die Organisationsentwicklung einer der zentralen Bausteine für eine erfolgreiche Unternehmensmarkenführung ist.
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