Riskantes Spiel mit den Giganten
Von Michael Praschma
GAFA, Platform Economics, Multi IoT Service Platforms: Diese und ähnliche Begriffe werden sich nicht mehr lange als Buzzwords abtun lassen – auch wenn noch 2017 nur 34 % der Topmanager von Unternehmen mit 20 bis 499 Mitarbeitern überhaupt etwas mit dem Begriff „Plattformökonomie“ anfangen konnten. Bei größeren Unternehmen war es immerhin schon knapp über die Hälfte. Digitale Plattformen verknüpfen inzwischen so gut wie alles, was digital nicht gerade eine strikte Insellösung darstellt, zumindest potenziell. Die großen Plattformen steuern zielstrebig auf Monopolstellungen zu. Darum heißen sie auch „Digital White Sharks“. Einzelne Einbrüche, wie bei Apple 2016, ändern nichts am Gesamtbild.
Bislang spielte sich dieses exponenzielle Wachstum zunächst und vor allem im B2C-Bereich ab, doch längst greift die Plattformökonomie auch auf den B2B-Sektor oder etwa das Internet of Things über. Und nach wie vor ist es der Charme der eigentlich simplen Grundidee, die die Plattformökonomie antreibt: digitaler Makler zum beiderseitigen Vorteil für die beteiligten Akteure zu sein – und daran auch noch gut zu verdienen. Die Suchmaschinensuche, die Verabredung innerhalb einer Gruppe über einen Social-Media-Kanal, Teamplattformen in multinationalen Unternehmen, Käufe der seltensten Artikel vom entlegensten Ort aus, Predictive Maintenance im Flottenmanagement großer Logistikunternehmen – solche Transaktionen und Datenverkehre erscheinen als die beiden Hauptschlagadern der Plattformökonomie zunehmend alternativlos.
Einsteigen oder zurückbleiben
Endkunden zeigen sich großteils gnadenlos darin, Vorteile in Anspruch zu nehmen, die ihnen Online-Plattformen wie Amazon, Booking.com usw. bieten. Eventuelle Kollateralschäden etwa für den Einzelhandel erzeugen selten mehr als nostalgische Emotionen. Doch auch die neue Generation von Entscheidern in Unternehmen setzt sich aus Menschen zusammen, die nicht grundsätzlich anders gestrickt sind. Die oben genannten Zahlen zur Bekanntheit der Plattformökonomie in dieser Gruppe enthalten ein sehr dick zu unterstreichendes „Noch“: Unternehmen, die Bestellungen aus der Industrie nicht via Plattform anbieten, geraten schnell aufs Abstellgleis. Das Gleiche gilt aber – hierzulande noch wenig beachtet – für die Produkt- und Serviceentwicklung, einerlei ob es sich um Gebrauchsgüter, digitale Anwendungen oder Kommunikationstools handelt.
Von Nischen, die es durchaus gibt, einmal abgesehen, wechseln sich Trends und Markterwartungen inzwischen so schnell ab und verkürzen sich Produktlebenszyklen derart, dass innerbetrieblich aufgebaute Entwicklungsumgebungen kaum noch flexibel, lernfähig und skalierbar genug sind, um Schritt zu halten. Also auch hier: Plattformen, Cloud-Lösungen, Servicepartnerschaften.
Schwarz auf Weiß
Dieser Beitrag erschien zuerst in unserer Heise-Beilage „IT- und Technologieunternehmen stellen sich vor“. Einen Überblick mit freien Download-Links zu sämtlichen Einzelheften bekommen Sie online im Pressezentrum des MittelstandsWiki.
Und wie springt man auf den Zug auf? Selbst zur Plattform zu werden, ist eine Option, die vorwiegend speziellen Unternehmen für spezielle Typen von Plattformen offensteht. Über das GAFA-Haifischbecken braucht man nicht zu diskutieren – hier ist für normale Unternehmen kein Platz. In den Ebenen darunter befinden sich Plattformökosysteme für zunehmend spezifischere Produkte, Dienstleistungen bzw. Prozesse. Das reicht von Zalando und Netflix über Slack bis zu BlaBlaCar. Sie können immerhin als Studienobjekte dafür dienen, wie Plattformökonomie überhaupt tickt. Und dann kann man sich nach Plattformen umschauen, die das Unternehmen nutzen kann: um Kunden zu gewinnen und zu halten; um bei der eigenen digitalen Transformation den fälligen Sprung nach vorne zu machen; um Lieferketten, Human Resource Management (HRM), Finanzwesen, ERP usw. zu optimieren.
Mehrwert aus Zukunftsthemen
„Der Markt für digitale Plattformen im Zusammenhang mit Zukunftsthemen wie Industrie 4.0 und datenbasierte Smart Services [ist] weiterhin offen, und Unternehmen aus Deutschland kämpfen um Wertschöpfungsanteile in diesem Bereich. Gleichzeitig droht die Gefahr, dass einzelne Unternehmen den Trend zur Plattformökonomie verschlafen“, heißt es in der Einleitung der aufschlussreichen Studie „Autonomik für Industrie 4.0“, die unter Förderung des (alten) Bundeswirtschaftsministeriums entstand. Wichtig ist dabei, in welchem Feld man vorhat, sich zu bewegen.
- Transaktionszentrierte Plattformen vermitteln Angebot und Nachfrage, stellen also Marktplätze dar, sie ermöglichen und erleichtern bzw. effektivieren Transaktionen. Erfolgsfaktoren sind z.B. effiziente Informations- und Suchtools, Angebots- und Bewertungmechanismen, plattformseitige Qualitätssicherung, glaubhafte Unabhängigkeit.
- Datenzentrierte Plattformen schaffen digitale Ökosysteme. Im Mittelpunkt steht eine datenbasierte Vernetzung von einander ergänzenden Produkten wie Hardware, Software, Daten, Services. Damit sie funktionieren, brauchen sie u.a. hohe Benutzerfreundlichkeit, ein Zertifizierungssystem, damit die Kompatibilität von Datenworkloads gewährleistet ist, hochpotente Visualisierungstools u.a.m.
Amazon goes B2B
Für beide Idealtypen – die sich in der Praxis überschneiden können – ortet die Studie im B2B-Bereich „große Chancen für Unternehmen aus Deutschland, da die Marktnischen noch nicht von dominierenden Akteuren aus dem amerikanischen und asiatischen Raum besetzt sind“. Doch Amazon Business etwa steht schon längst nicht mehr nur in den Startlöchern, sondern macht in den USA bereits geschätzt 2 Milliarden US-Dollar Umsatz. „Die Voraussetzung für B2B-Unternehmen, auf Plattformen erfolgreich zu sein, ist die Beherrschung der Grundlagen. Verkaufen über Amazon oder andere Marktplätze ohne granulare, optimierte Produktdaten, fehler- und widerspruchsfrei? Keine ernsthaften Erfolgsaussichten. Lücken in Bestell- und Logistikabwicklung? Inakzeptabel. Der natürliche Selektionsprozess, erst durch Kunden, dann durch Algorithmen, wird hier schnell einen Strich durch die Rechnung machen. Wer nicht performt, verkauft auch nichts“, schrieb Lennart Paul im Oktober 2017 in einem instruktiven Blog-Beitrag auf warenausgang.com – der im Übrigen durchaus Chancen in der Plattformökonomie ortet, zumindest für solche Hersteller und Händler mit hoher Produkt- und Anwendungskompetenz.
Wie kommt man rein – und auch wieder raus?
Das Thema der digitalen Transformation wie auch der Exit-Strategien bzw. der Offenheit der Systeme ist vor allem bei mittelständischen Betrieben ein erheblicher Angstgegner bei Überlegungen zu digitalen Plattformen. Nicht jeder Anbieter hat Lösungen im Portfolio, bei denen ein Übergang der innerbetrieblichen IT etwa zu Cloud-Lösungen im laufenden Betrieb bruchlos funktioniert bzw. wo beide Welten einvernehmlich miteinander verschränkt werden können. Und die Befürchtung, einem externen System auf Gedeih und Verderb ausgeliefert zu sein, ist im schnelllebigen IT-Geschäft ebenso ein berechtigter Grund zu kritischen Fragen. Digitale Plattformen sind nicht zuletzt darauf ausgerichtet, Agilität, Schnelligkeit und Wachstum zu steigern. Das baut automatisch ein Spannungsfeld zum Kriterium Qualität/Zuverlässigkeit auf.
