Sitzt, passt und hat Luft
Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group
Während sich Wirtschaftswissenschaftler, Historiker, Psychologen und Philosophen um Begriff und Bedeutung von „Preis“ zanken, treibt mittelständische Unternehmer eine ganz andere Frage um: Wie den Preis bestimmen, der den besten Markterfolg verspricht?
In den meisten Fällen reicht heute ein durchgängiger Margenaufschlag nicht mehr aus; gerade im Dienstleistungs- und Abonnementgeschäft muss man auch andere Faktoren berücksichtigen. Das kann erst ein systematisch angelegter Prozess, der den Preis als eines der vier entscheidenden Elemente im Marketing-Mix gestaltet. Darüber hinaus zeigt sich, dass die Preisgestaltung durchaus noch weitere Funktionen hat: Sie kann sogar neue Marktstrukturen ausbilden und ist speziell in wettbewerbsintensiven Märkten auch eine Möglichkeit zur Differenzierung. Mit Marktforschungsmitteln können schließlich die zuverlässige Randbedingungen für die Preisgestaltung ermittelt werden.
Preise machen Märkte
Nicht nur Produktinnovationen können neue Märkte schaffen oder Marktstrukturen verändern. Hier einige Beispiele für die Schaffung „neuer Produkte“ durch Änderung der Preisstruktur:
- Simyo, SimPly, Blau oder Base sind Mobilfunkdienste, die sich nur in Preisen und Marketingstrategie von den Basisprodukten unterscheiden.
- Call-by-Call wird auf derselben Infrastruktur realisiert wie andere Festnetzdienste (im wesentlichen Deutsche Telekom).
- Yello Strom liefert keinen anderen Strom als andere Energieversorger.
- All-inclusive-Angebote von Hotels (anstatt Einzelkomponenten).
- Ausstattungspakete der Automobilhersteller.
Wenn schon nicht in allen Fällen gleich neue Märkte geschaffen wurden, so kann doch die Preisgestaltung für einen Markterfolg entscheidend sein – allerdings nur dann, wenn Preisstrukturen auf die Zielgruppe hin gestaltet werden. Die Orientierung darf natürlich in keinem Fall die internen Kosten und die Positionierung von Unternehmen und Produkt außer Acht lassen.
Differenzierung durch Preise
Preisgestaltung ist auf jeden Fall ein integraler Bestandteil der Unternehmens– und Marketingstrategie. Dies kann zur Folge haben, dass gleiche Produkte bei unterschiedlichen Gesamtkonzepten erfolgreich mit unterschiedlichen Preisen vermarktet werden (Designerprodukte, Marken-Image). Daher sollte jedes Unternehmen aus der Marketingstrategie eine allgemein gültige Preisstrategie und spezielle Strategien für einzelne Produktgruppen festlegen.
Die Produktpreise und Konditionen werden dann im Rahmen der operativen Preisfindung ermittelt und müssen der Preisstrategie folgen. Bei Betrachtung des Preises als Element des Marketing-Mixes ist zu berücksichtigen, dass es sich in der Regel nicht nur um einen einzelnen Preis handelt, sondern um Preisstrukturen und Konditionsmodelle. Je nach Produkt oder Dienstleistung gehören hierzu
- Einmalpreise (Abschlusspreise),
- Installations- und Einrichtungskonditionen,
- wiederkehrende Preise (Monats-, Quartals-, Jahreszahlungen),
- nutzungsabhängige Komponenten (Event-, Dauer-, Mengen- Zeit-, Entfernungsberechnungen),
- Flatrates mit und ohne Begrenzung,
- die Bündelung von Produkt- und Leistungskomponenten,
- Wartungs- und Servicepauschalen,
- Vertriebsprovisionen sowie
- Rabattstrukturen etc.
Dienstleistungen werden grundsätzlich nach den gleichen Regeln bepreist wie Produkte. Gerade in diesem Bereich können die Strukturen aber recht kompliziert sein. Mitunter will man dem Kunden mehr Preistransparenz und ein begrenztes Kostenrisiko geben, was die Einstiegsbarriere senken und die Abschlussbereitschaft erhöhen soll; fasst man zu diesem Zweck die einzelnen Preiselemente zu Flatrates zusammen, so ist das Kostenrisiko für den Anbieter abzuschätzen. Dies gelingt nur dann, wenn das Nutzungsverhalten der Zielgruppenvertreter gut bekannt ist.
Traditionelle Preisfindung und Alternativen
Bei der Preisgestaltung wurden in der Vergangenheit Marktfaktoren und Wettbewerbsverhalten kaum berücksichtigt. (Das gilt teilweise auch heute noch.) Preise wurden kalkuliert, indem eine Marge auf die kalkulierten Vollkosten für Produkte und Dienstleistungen aufgeschlagen wurden: Cost-plus-Preise. In den 1980er-Jahren überraschten japanische Unternehmen dann mit dem Modell des Target Pricings, bei dem die Preise auf die später erwarteten Stückzahlen und Kosten hin kalkuliert und Anlaufverluste akzeptiert werden.
Nutzenanalysen und die wirtschaftliche Situation der Zielgruppe wurden nicht nur in der Vergangenheit selten als Einflussfaktoren berücksichtigt. Selbst heute sieht man Wettbewerbsangebote oft nur reaktiv durch Preisreduktionen beantwortet, da die Strategie der Wettbewerber bislang nur selten bei der Preisgestaltung Berücksichtigung gefunden hat. Generell wurden und werden Preise häufig vom Controlling gesetzt.
Paketpreise und Flatrates erfreuen sich in vielen Märkten wie z.B. in der Telekommunikation für das Surfen im Internet, für die Telefonie, aber auch in der Versicherungsbranche und im Touristikbereich zunehmender Beliebtheit. Sowohl für Anbieter wie für den Nutzer haben Paketpreise einige offensichtliche Vorteile: Sie sind übersichtlich, geben Sicherheit und Planbarkeit bei den Kosten, sind in der Werbung leicht zu kommunizieren und unkompliziert in der Abrechnung. Eintrittsbarrieren können so abgebaut werden.
Die Gestaltung und Festlegung der Höhe von Paketpreisen setzen für die meisten Dienstleistungen eine genaue Kenntnis der Zielgruppe voraus. Bei volumenabhängigen Dienstleistungen, die variable Kosten beim Anbieter zur Folge haben, birgt eine Fehleinschätzung das Risiko von Verlusten. Es gilt generell: Je weiter die Preisgestaltung sich von der reinen Kostenstruktur entfernt, desto sorgfältiger muss die Planung erfolgen.
Ein anderes Risiko – und gleichzeitig ein Vorteil der Paketpreise – liegt in der leichten Vergleichbarkeit mit Wettbewerbsangeboten. Insbesondere bei Flatrates besteht die Gefahr eines ruinösen Wettbewerbs mit einem gegenseitigen Unterbieten. Eine Differenzierung mit anderen Leistungen und andern Paketinhalten kann hier hilfreich sein, funktioniert aber nur, wenn die Zielgruppe die andere Gestaltung als USP wahrnimmt.
Die „moderne“ Form der Preisfindung ist das marktorientierte Zielgruppen-Pricing, bei dem Markt, Kaufverhalten, Bedarfsentwicklung, Nutzung und Wettbewerb genauso berücksichtigt werden, wie die Unternehmens- und Marketingstrategie sowie die interne Kostensituation. Aufgrund der Komplexität kann dies nur mithilfe eines systematischen Preisfindungsprozesses erfolgversprechend umgesetzt werden.
Der systematische Preisfindungsprozess
Bei der systematischen Preisgestaltung führt der Weg von der Unternehmensstrategie über die Marketingstrategie bis zum operativen Pricing. Dabei werden die Notwendigkeiten aus der Unternehmensstrategie auf ihre Relevanz für die Preisgestaltung geprüft und in eine Preisstrategie für das Unternehmen umgesetzt, die natürlich über einen längeren Zeitraum Bestand haben sollte. Erst bei Änderungen in der Strategie sollte sie wieder überprüft werden müssen.
Aus der grundlegenden Preisstrategie werden Leitlinien für die Preisgestaltung abgeleitet und festgeschrieben. Sie müssen bei der Umsetzung im Pricing-Prozess beachtet werden. Je nach der Heterogenität des Leistungsangebotes sollten darüber hinaus produktspezifische Leitlinien aufgestellt werden. Bei einer Änderung der Unternehmens- oder Preisstrategie müssen auch die Leitlinien für die Preisgestaltung überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.
Beim operativen Pricing wird die Preisstruktur festgelegt, die konkrete Preishöhe für ein Produkt ermittelt und auch das Konditionsmodell aufgestellt. Die Preissetzung wird nach den jeweiligen Erfordernissen des Geschäftes regelmäßig überprüft oder neu durchgeführt.
Da der Prozess der Preisfindung und die Anzahl der einwirkenden Faktoren recht umfangreich sind, hilft eine Systematisierung bei der Durchführung der operativen Preisgestaltung: Die erste Aufgabe besteht in der Beschaffung und Aufbereitung aller relevanten Informationen über interne und externe Einflussgrößen. Die einzelnen Daten sind in Gruppen zu strukturieren, auf ihre Glaubwürdigkeit zu beurteilen und schließlich im Hinblick auf die Bedeutung für die Preissetzung einzuschätzen.
Der gesamte Prozess der Preisgestaltung lässt sich in vier Hauptschritte und mehrere Teilschritte unterteilen. Der hier vorgestellte Pricing-Prozess bietet den Vorteil, dass alle relevanten Stellgrößen und Einflussparameter bewusst berücksichtigt werden. Die Bewertung der einzelnen Parameter und die Schlussfolgerungen hieraus kann der Prozess natürlich nicht liefern. Dies obliegt weiterhin dem zuständigen Marketingmanager oder dem Geschäftsführer.
Schritt 1: Zielgruppenverhalten
Bevor das eigentliche Pricing beginnt, sind alle erforderlichen Informationen über die Zielgruppe und den typischen Zielgruppenvertreter zu beschaffen oder abzuschätzen. Wichtig ist dabei insbesondere die Art der Nutzung des angebotenen Produktes oder der Dienstleistung nach Häufigkeit, Dauer, verknüpften Handlungen, Abhängigkeiten und der Wichtigkeit der Nutzung.
Schwarz auf Weiß
Eine ausführliche Darstellung für den Mittelstand gibt Dr. Jürgen Kaack im Ratgeber „Produktentwicklung und Zielgruppen. Wie ein systematischer Einführungsprozess Risiken mit Innovationen senkt“, den Sie kostenfrei als PDF in Vollversion im Pressezentrum des MittelstandsWiki bekommen.
Schritt 2: Marktanforderungen
Kenntnis der eigenen Kosten
Die Elemente, die zur Leistungserbringung bzw. zur Produktion und Bereitstellung des Produktes beim Anbieter benötigt werden, sind vollständig zu erfassen und zu beschreiben. Alle Kosten der Leistungserbringung sind auf der Basis einer Vollkostenbetrachtung vollständig zu ermitteln. Zu den Leistungselementen gehören alle Funktionen im Unternehmen; Gemeinkosten werden entsprechend umgelegt. Damit man auch Szenarien rechnen kann, die auf Änderungen bei Stückzahlen (z.B. durch Ausweitung auf neue Zielgruppen oder neue Vertriebskanäle) beruhen, müssen auch die Skaleneffekte auf Einkaufspreise für Zulieferteile und Produktionskosten ermittelt werden. Bei Erreichen einer Vollauslastung der Produktionseinrichtung entstehen sprungfixe Kosten für eine Produktionsausweitung.
Für Dienstleistungsprodukte ist eine analoge Betrachtung über den gesamten zu erwartenden zeitlichen Verlauf der Kundenbeziehung anzustellen. Hierbei ist gegebenenfalls auch die Art der Nutzung durch den Kunden zu berücksichtigen.
Aufgrund der unterschiedlichen Voraussetzungen und Ausstattungen werden die Kostenbetrachtungen für identische Produkte bei unterschiedlichen Unternehmen i.d.R. zu abweichenden Kosten führen. Das Ergebnis der Betrachtung ist daher keineswegs ein eindeutiges Indiz für den tatsächlichen Preis, da andere Unternehmen möglicherweise wesentlich bessere Voraussetzungen und damit niedrigere Vollkosten haben. So kann sich im späteren Prozess ergeben, dass das Produkt nur nach grundlegenden Änderungen im Herstellungsprozess vermarktet werden kann – sonst muss es ganz eingestellt werden.
Ausgabenbereitschaft der Zielgruppen
Neben den internen Kosten spielt bei der Preisfindung die Ausgabenbereitschaft der angestrebten Zielgruppen eine entscheidende Rolle. Wenn auch nach entsprechenden Optimierungen die Vollkosten über der Ausgabenbereitschaft liegen, wird das Unternehmen vermutlich niemals erfolgreich vermarkten können und Verluste erwirtschaften.
Unterschiedliche Zielgruppen haben möglicherweise bei demselben Produkt eine unterschiedliche Ausgabebereitschaft, je nach Höhe des tatsächlichen oder empfundenen Nutzens. Neben dem tatsächlichen quantifizierbaren Nutzen gehen dabei auch qualitative Aspekte wie z.B. Markenbezug oder Image sowie die Substituierbarkeit in die Bewertung mit ein. Für die einzelnen Aspekte, die die Ausgabenhöhe beeinflussen, werden spezifische Indikatoren gebildet, die je nach Produkt und Zielgruppe neu zu bestimmen sind. Viele der erforderlichen Informationen zur Ermittlung der Indikatoren, kann man aus Business-Intelligence-Analysen oder, falls diese fehlen, aus Best-Guess-Abschätzungen gewinnen.
Konkurrierende Wettbewerbsangebote
Die Wettbewerbsangebote beeinflussen das Kaufverhalten der Zielgruppe und sind daher ebenfalls wichtige Parameter. Das gilt nicht nur für direkte, sondenr auch für indirekte Wettbewerber. Bei Dienstleistungsprodukten sind das angenommene Nutzungsverhalten und die Preisgestaltung der Wettbewerber für die Ermittlung des Wettbewerbspreises heranzuziehen. Die Analyse führt in der Regel nicht zu einem eindeutigen Wert, sondern zu einer Bandbreite von Angebotspreisen, die als derzeitige Marktsituation zu betrachten sind.
Konsolidierung der Preisbandbreiten
Die Analyseergebnisse aus der internen Kostensicht, der Betrachtung der Wettbewerbsangebote und der Ausgabebereitschaft stimmen nur in seltenen Fällen tatsächlich überein, sondern ergeben Bandbreiten. Für den Erfolg am Markt sind insbesondere die Spielräume relevant, die sich aus der Ausgabebereitschaft der Zielgruppe und den Wettbewerbsangeboten ergeben.
Der Vergleich der eigenen Kostenposition mit den beiden anderen Parametern ist ein Indikator für die eigene Stärke im Markt: Liegen die Kostenergebnisse unter Ausgabebereitschaft und Wettbewerbsangeboten, so ist die eigene Position sehr stark und erlaubt eine Marktausweitung oder Abschöpfung. Liegt der Kostenpreis unter den anderen Preisbandbreiten, ist zu prüfen, ob Skaleneffekte eine Änderung bringen. Die Analyse einer Ausweitung in neue Zielgruppen und die Gewinnung neuer Zielgruppen ist natürlich nur dann sinnvoll, wenn das Marktvolumen dies überhaupt hergibt. Ein unter dem Kostenpreis angebotenes Produkt muss aus anderer Sicht besondere Bedeutung für das Unternehmen haben (Einstieg für andere Produkte, Image-Träger) oder es sollte eingestellt werden. Eine andere Möglichkeit zur Beseitigung von ungünstigen Kostenpositionen ist eine Neudefinition des Produktes (z.B. durch Bündelung mit anderen Produkten, Veredelung etc.).
Das Ergebnis von Schritt 2 ist eine konsolidierte und unter den verschiedenen Parametern abgeglichene Preishöhe für das Produkt und eine Zielgruppe.
Schritt 3: Differenzierungspotenzial
Nur bei einem „einfachen“ Produkt (also z.B. ohne ergänzende Dienstleistungen wie Service- und Wartungsverträge) ist die Preisgestaltung nach Schritt 2 bereits abgeschlossen (eine Ausnahme wären Produktbündel). Wenn das Nutzungsverhalten des Kunden, Mengenabnahmen oder zusätzliche Dienstleistungen (z.B. Serviceverträge) mit angeboten werden, ist die Preisstruktur gemäß der oben dargestellten unterschiedlichen Möglichkeiten weiter auszugestalten.
Hierbei sind zunächst die möglichen Preiselemente zu identifizieren und im Hinblick auf Präferenzen der Zielgruppe zu prüfen (z.B. Flatrates im Vergleich zu Einzelpreisen, Einrichtungs- oder Servicepauschalen). Bei Dienstleistungsprodukten kann die Struktur recht komplex ausfallen. Als Indikator für die „richtige“ Preisstruktur werden neben den Wettbewerbsangeboten die Vorlieben der potenziellen Kunden berücksichtigt.
Das Ergebnis von Schritt 3 ist die Preisstruktur und die Auswahl der Preiskomponente, deren absolute Höhe im folgenden Schritt 4 festgelegt wird.
Schritt 4: Modulation der Komponenten
Auf der Basis der ermittelten Preishöhe für ein Produkt und eine Zielgruppe mit einem definierten Nutzungs- und Kaufverhalten sowie der Auswahl der differenzierenden Preiselemente erfolgt im 4. Schritt die Festlegung der einzelnen Werte. Die Umsätze, die sich aus dem unterstellten Nutzungsverhalten ergeben, sind mit dem Preismodell zu berechnen und mit der Kostenposition und der internen Planung abzugleichen. So kann man Unverträglichkeiten ermitteln und schon im Vorfeld mögliche Risiken erkennen.
Der Abgleich ist in aufeinander folgenden iterativen Schritten zu verfeinern, wenn das Ergebnis nicht mit der Planung übereinstimmt oder nicht zur Kostenposition passt. Für Dienstleistungsprodukte empfehlen sich zusätzlich Sensitivitätsanalysen; so prüft man, wie sich der Umsatz bei einer Änderung des Nutzungsverhaltens ändert. Gerade bei Paketpreisen und Flatrates, die unabhängig vom Nutzungsverhalten angeboten werden, können ansonsten Ertragsprobleme oder gar Verluste die Folge sein.
Check mit Conjoint-Analyse
Die Festlegung der Preiskomponenten kann durch Marktforschungsinstrumente wie z.B. Conjoint-Analysen abgesichert werden, wenn Bedenken bezüglich der Qualität der zugrunde liegenden Annahmen bestehen oder zu wenig belastbare externe Informationen vorliegen. Hierzu werden nach dem Zufallsprinzip Vertreter aus der Grundgesamtheit der definierten Zielgruppe ausgewählt und bzgl. der relevanten Preiselemente befragt. Dieses Vorgehen kann natürlich auch zur Erhärtung der Annahmen aus Schritt 3 gewählt werden – das gibt dann eine höhere Entscheidungssicherheit.
Bei der Conjoint-Analyse wird bei den Zielgruppenvertretern für jedes Preiselement ein als zu hoch bzw. zu niedrig empfundener Wert abgefragt. Die Auswertung liefert bei ausreichendem Stichprobenumfang ein gutes Ergebnis zum Verlauf der Preiselastizitätskurve und erlaubt Aussagen über mögliche Mengenverteilungen und Preisschwellen. Damit stellt sie eine hervorragende Ergänzung zum Preisfindungsprozess dar. Der Abgleich des Ergebnisses mit der wirtschaftlichen Planung und der Kostenposition ist genauso erforderlich, wie in Schritt 4 beschrieben.
Fazit: Spielräume und Sicherheit
Die Preisgestaltung hat für den Erfolg des Unternehmens einen vergleichbaren Stellenwert wie die Gestaltung der Vertriebsstruktur oder die Werbemaßnahmen. Erfolgt die Preisgestaltung nach dem hier beschriebenen Prozess, ist sichergestellt, dass wesentliche Einflussfaktoren wie Erstellungskosten, Ausgabebereitschaft der Kunden und die vorhandenen Wettbewerbsangebote berücksichtigt werden. Dabei kann man die vorhandenen Möglichkeiten zur Differenzierung gezielt auswählen und einsetzen, um auf diese Weise einen Wettbewerbsvorsprung zu erzielen.
Über die Modulation der Preiselemente lässt sich die wirtschaftliche Auswirkung und das erzielbare Absatzpotenzial besser absichern, als dies bei herkömmlicher Preisfestlegung insbesondere nach dem Cost-plus-Verfahren möglich ist. Die Analyse des Kauf- und Nutzungsverhaltens schafft die Grundlage zur eigentlichen Preisfestsetzung. Eine marktorientierte Festlegung unterstützt die Erfüllung der unternehmerischen Ziele des Unternehmens und ist ein wichtiges Element der marktorientierten Unternehmensführung.
