Sollbruchstellen gegen Planungsstarrsinn
Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group
Eine neue Idee klingt immer gut. Insbesondere wenn sie die Chance bietet, dass das Unternehmen seine Wachstumsziele dann schneller umsetzen kann. Damit Wachstumsvorhaben aber nicht unversehens in Kamikaze-Kosten explodieren und als Risikoprojekte das gesamte Unternehmen gefährden, verfolgt ein systematischer Product Launch Entwicklung und Vorbereitung bei jedem einzelnen Schritt. „Product Launch“ beschreibt bei der Produkteinführung den Prozess der Produktgestaltung über die Entwicklung und die Produktionsvorbereitung bis zur Übergabe an den Vertrieb.
Produktplanung
Der Produkteinführungsprozess beginnt mit der Produktplanung, für den die Ergebnisse aus einem übergreifenden Business Plan bzw. einer Marketingplanung Vorgaben ergeben sollten.
Mit der Spezifikation des neuen Produktes beginnt dann der eigentliche Prozess. In der Folge sind die weiteren Voraussetzungen für eine Entwicklungsfreigabe bzw. eine Entscheidung über die Zuordnung von Mitteln in Form von Personal und Budget zu schaffen. Hierzu gehört ein produktspezifischer Business Plan, für den z.B. mit dem dynamischen Marketingplan die Potenziale, die Markteinführungs- und die späteren Vertriebskosten ermittelt werden. Außerdem sind die Produktionsvorlaufkosten z.B. für neue Werkzeuge zu ermitteln und die zu erwartenden Produktionsstückkosten einschließlich der Fremd- und Materialkosten. Der sich ergebende Business Plan muss mit allen später betroffenen Bereichen abgestimmt und von diesen akzeptiert werden, bevor eine Entscheidung über den Einsatz der notwendigen Ressourcen erfolgt.
Entwicklungsplanung
Der nächste Schritt ist die Erstellung einer detaillierten Entwicklungsplanung, die den Prozess in Teilschritte mit Meilensteinen und Zeitplan herunterbricht. Dabei ist auch anzugeben, welcher Aufwand für welchen Schritt notwendig ist und wie das Ergebnis des Teilschrittes auszusehen hat. Gerade bei größeren Entwicklungsvorhaben mit einem hohen Ressourceneinsatz sind anlässlich der Meilensteine jeweils Soll-Ist-Vergleiche durchzuführen. Dabei sollte auch das Marketing bei der Beurteilung der Ergebnisse mit hinzugezogen werden.
Gerade für große Entwicklungsprojekte sollten die Meilensteine auch mit „Sollbruchstellen“ versehen werden, damit sich ein Entwicklungsvorhaben nicht verselbstständigt und entweder beim tatsächlichen Aufwand, der benötigten Zeit und/oder den Entwicklungsergebnissen deutlich von den gesetzten Zielen abweicht.
Schwarz auf Weiß
Eine ausführliche Darstellung für den Mittelstand gibt Dr. Jürgen Kaack im Ratgeber „Produktentwicklung und Zielgruppen. Wie ein systematischer Einführungsprozess Risiken mit Innovationen senkt“, den Sie kostenfrei als PDF in Vollversion im Pressezentrum des MittelstandsWiki bekommen.
Entwicklung und laufender Soll-Ist-Vergleich
Nun ist es bei Entwicklungsvorhaben nicht unüblich, dass bei der Umsetzung die Dinge anders laufen, als ursprünglich geplant war. Daher ist es sinnvoll, von Anfang an Toleranzen festzulegen, die akzeptabel sind. Das gilt für Kosten- und Zeitvorgaben ebenso wie für die Eigenschaften des Entwicklungsergebnisses. Wie großzügig solche Grenzen gesetzt werden können, hängt von den spezifischen Anforderungen und der Risikobereitschaft ab; wichtig ist prinzipiell nur, dass Grenzen definiert werden und ein Überschreiten der Grenzen eine Information an die Entscheidungsträger auslöst.
Wenn dieser Fall eintritt, muss der Entwicklungsprozess überarbeitet werden. Dann ist auch eine erneute Entscheidung aller Beteiligten darüber erforderlich, ob die Entwicklung unter den neuen Bedingungen weiter fortgeführt werden soll. Dabei ist insbesondere kritisch zu prüfen, ob das zu erwartende Produkt in seinen Spezifikationen und dem Preis auch das ursprünglich erwartete Marktpotenzial trifft.
Es kann an diesem Punkt durchaus vernünftiger sein, ein Entwicklungsvorhaben einzustellen, wenn erkennbar ist, dass ein Markterfolg aufgrund der Änderungen in den Spezifikationen vermutlich ausbleiben wird. Dies gilt auch dann, wenn bereits beträchtliche Mittel in die Entwicklung geflossen sind und es vielleicht auch schon ein erhebliches persönliches Commitment bei den beteiligten Mitarbeitern gibt. Lässt man als Unternehmer die Entwicklung trotz einer erkennbaren Gefährdung des Markterfolges zu, dann sollte man auch in der Lage sein, die für Produktionsvorbereitung und die Markteinführung erforderlichen Kosten auch ohne den entsprechenden Return zu verkraften. In aller Regel sind die Kosten, die nach Abschluss der Entwicklung für die Produktionsvorbereitung und die Vermarktung anfallen, deutlich höher als die reinen Entwicklungskosten. Außerdem sind bei einem Misserfolg auch mögliche Folgeschäden durch Kundenabwanderung oder eventuelle Image-Einbußen zu berücksichtigen.
Produktionsvorbereitung
Der Prozess der Entwicklung sollte bei einer ordnungsgemäßen Durchführung ohne unerwartete Probleme zum richtigen Zeitpunkt und mit den richtigen Eigenschaften abgeschlossen werden. Je nach Produkt endet die Entwicklung mit einem Musterbau oder Laboraufbau. Dann können die späteren Eigenschaften des neuen Produktes zum ersten Mal getestet werden. Das Ergebnis der Entwicklungsarbeiten ist einer Prüfung durch die beteiligten Bereiche zu unterziehen.
Der Produkteinführungsprozess ist damit allerdings noch nicht abgeschlossen. Genau wie der eigentliche Entwicklungsprozess ist auch die Produktionsvorbereitung mit Zwischenschritten und einem Zeitplan vorzubereiten.
Muster und Kundentests
Nach dem Abschluss der Produktionsvorbereitung sind Produktionstests durchzuführen und die Ergebnisse zunächst intern einem Praxistest zu unterziehen. Dabei sollte vorher ein Testplan aufgestellt und ein Protokollformular entwickelt werden, damit die Beurteilung des neuen Produktes nach vergleichbaren Kriterien erfolgt. Auch dieser Schritt sollte einen definierten Zeitplan haben und durch die Auswertung der Beurteilungen abgeschlossen werden. Hierbei kann ein mögliches Ergebnis sein, dass Nacharbeiten erforderlich sind oder die Qualität verbessert werden muss.
Wenn alle internen Bereiche mit dem Ergebnis zufrieden sind, sollte sich ein externer Test mit ausgewählten Testkunden anschließen, so dass man für die anschließende Vermarktungsphase Sicherheit gewinnt. Die Anzahl der Testkunden sollte nicht zu groß gewählt werden, da diese Kunden vermutlich am Anfang mehr Unterstützung brauchen bzw. mehr Fragen haben als der spätere Verbraucher.
Auf dem Weg zur Markteinführung
Nach Abschluss dieser entscheidenden Testphase ist die Markteinführung vorzubereiten. Je nach Produkt sind hierfür folgende Aufgaben zu erledigen:
- eine Produktbeschreibung erstellen,
- VKF-Material entwickeln,
- eine Bedienungsanleitung schreiben und produzieren,
- eine Verpackung gestalten und bereitstellen,
- Preislisten produzieren,
- Produktschulungen für Vertrieb, Service etc. durchführen,
- evtl. Schulungsprogramme für externe Vertriebspartner (Fachhändler, Handelsvertreter, Kooperationspartner) ausarbeiten,
- Werbemaßnahmen gestalten,
- gegebenenfalls Produkt-PR erstellen und
- Vorführgeräte für den Vertrieb bereitstellen.
Erst nach Abschluss dieser Aufgaben ist der Produkteinführungsprozess abgeschlossen.
Fazit: Kontrolliertes Risiko
Wie man es auch dreht und wendet – die Produkteinführung bleibt ein riskantes Unterfangen. Wer sich hier aufs Gefühl verlässt, spielt mit dem Feuer. Deshalb sollte man alle Mittel und Möglichkeiten zu nutzen, die einem Unternehmen zur präzisen Planung und laufenden Kontrolle zur Verfügung stehen. Falls die Daten bedenklich werden, kann sich auch die Entscheidung zur Einstellung eines vermutlich nicht erfolgreichen Vorhabens als unternehmerisch erfolgreich herausstellen – auch wenn das intern nicht unbedingt die leichteste Entscheidung ist. Da die vorhandenen Ressourcen aber immer endlich sind, birgt die Einstellung einer Fehlentwicklung stets auch die Chance, ein anderes Projekt mit höheren Erfolgsaussichten schneller in Angriff zu nehmen!
