Wann es mehr gibt, muss eindeutig sein
Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group
Gehaltsstrukturen können neben Fixgehältern pro Monat und anderen festen Bestandteilen wie z.B. Weihnachts- oder Urlaubsgeld auch variable Bestandteile enthalten, die zu fest vereinbarten Zeiträumen anhand von definierten Kriterien ermittelt und ausgezahlt werden.
Die Kriterien können vom Erfolg des ganzen Unternehmens, von einzelnen Abteilungen und Gruppen oder auch von individuellen Zielen abhängen. Auch Mischformen sind möglich, z.B. ein Teil Unternehmensziel und ein anderer für individuelle Ziele. Wichtig ist so etwas nicht nur im klassischen Vertrieb und seinen Provisionsmodellen, sondern z.B. auch bei etlichen Formen der Mitarbeiterbeteiligung, namentlich den Instrumenten der Erfolgsbeteiligung.
Klare Kriterien
Generell sind variable Elemente neben einem monatlichen Grundgehalt in den Verträgen der Vertriebsmitarbeiter üblich und sinnvoll. Aber auch in den meisten anderen Funktionen können variable Vergütungsmodelle auf der Basis individueller Ziele vereinbart werden. Sie sollten sich stets an den für das Unternehmen wesentlichen Punkten orientieren. Durch die Fokussierung der Kriterien auf wenige und für die Mitarbeiter nachvollziehbare Kriterien wird die Wirksamkeit dieses Steuerungsinstrumentes in der Praxis gefördert. Kriterien für die Bemessung der variablen Gehaltsbestandteile sollten
- vom Mitarbeiter in seiner Funktion beeinflussbar,
- für den Erfolg im Vertriebsprozess entscheidend,
- für die Unternehmensentwicklung relevant sowie
- im Ergebnis auswertbar und transparent sein.
Vorteilhaft ist es, wenn die Systematik auch für kurzfristige Aktionen wie z.B. Sonderverkäufe oder Produktneueinführungen nutzbar ist.
Verteilung im Team
Bei einer Teamorganisation ist die Transparenz des Teamerfolgs ein Kriterium für die Ermittlung von variablen Gehaltsbestandteilen. In manchen Fällen sind interne Wettbewerbe ein zusätzliches Motivationselement. Oft werden bei Erreichen gesetzter Ziele variable Prämien an einzelne Mitarbeiter oder ganze Teams gezahlt. Die Vergleiche für die Ergebnisermittlung müssen dabei transparent und fair erfolgen. Falls Ziele für zeitlich befristete Wettbewerbe vorgegeben werden, so dürfen diese zwar ambitioniert sein, aber sie müssen auch unter realistischen Bedingungen erreichbar sein.
Schwarz auf Weiß
Eine ausführliche Darstellung zum Thema Vertrieb für den Mittelstand gibt Dr. Jürgen Kaack im Ratgeber „Der optimale Vertrieb – Erfolgsfaktor im Wettbewerb“, den Sie online kostenfrei im Pressezentrum des MittelstandsWiki bekommen.
Fazit: Feedback führt nach vorne
Ein wichtiges Führungsinstrument in Verbindung mit einer variablen Vergütung ist das Feedback-Gespräch, das in nicht zu großen Abständen geführt werden sollte. Auf Erfolgen oder Misserfolgen aufbauend, würdigt es den individuellen Beitrag und die persönliche Entwicklung, zeigt aber auch Defizite auf. Das Feedback-Gespräch sollte immer mit der Festlegung von überprüfbaren Zielen enden, die schriftlich festgehalten und im nächsten Gespräch abermals besprochen werden. Zugleich ist es eine passende Gelegenheit, um nichtfinanzielle Anreize (Schulungen, Corporate Titles, Prämierungen etc.) zu gewähren.
