Viel Anteil, viel Wettbewerb
Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group
Die Wertschöpfung beschreibt die Quantifizierung des eigenen Anteils an der Leistungserbringung. Die relative Wertschöpfung hängt dabei von dem Aufwand bei Erstellung, Veredelung, Vermarktung und Kundenbetreuung für ein Produkt ab und wird auf der Basis von Vollkosten berechnet.
Wertschöpfung und Preis haben zunächst nichts miteinander zu tun, d.h. im ungünstigsten Fall ist die Wertschöpfung höher als der erzielbare Preis. In diesem Fall macht das betreffende Unternehmen Verluste mit dem Produkt. Trotzdem sind die eigene Wertschöpfung und die Fremdkosten (bei Zukaufteilen und Outsourcing-Leistungen) wichtige Eingangsparameter bei der Preisgestaltung.
Wertschöpfungsanteil
Wenn man alle mit dem Produkt in Verbindung stehenden Kosten zusammenzählt, so ergeben sich 100 %. Durch die Quantifizierung der Leistungsbeiträge aller Beteiligten kann die relative Wertschöpfung ermittelt werden. Werden Vorprodukte von anderen Unternehmen bezogen, so sind deren Abgabepreise als Kosten zur eigenen Wertschöpfung hinzuzurechnen. Falls das Produkt über Vertriebspartner vermarktet wird, so sind die Vertriebsprovisionen für diese Partner ebenfalls für die Ermittlung des Gesamtaufwands hinzuzurechnen. Das Verhältnis der eigenen Wertschöpfung an diesen Gesamtkosten wird als relative Wertschöpfung bezeichnet.
Bei der Berücksichtigung von Beiträgen anderer Gesellschaften sind natürlich auch Gewinnanteile enthalten, so dass die Gesamtauflistung des Aufwands nicht nur die reinen Kosten enthält. Daher wird sich nicht nur die Wertschöpfung zwischen Unternehmen mit unterschiedlicher Leistungstiefe deutlich unterscheiden.
Bandbreiten der relativen Wertschöpfung
Für die Bandbreite der relativen Wertschöpfung gibt es entsprechend der unterschiedlichen Geschäftsmodelle deutliche Unterschiede. Während ein Ingenieurbüro bei einem Planungsvorhaben durchaus einen Wert von 80 % erreichen kann, liegt die Wertschöpfung von Großflächenvermarktern auch schon mal bei 2 %.
Eine höhere Wertschöpfung muss aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht zwangsläufig attraktiver sein. Dies ist insbesondere dann kritisch, wenn andere Unternehmen die Leistung kostengünstiger bereitstellen können. Die Optimierung des Geschäftsmodells muss daher immer austariert werden zwischen den optimalen Kosten und der Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Damit ein Geschäft nachhaltig betrieben werden kann, kann es sich als notwendig erweisen, Kernfunktionen selber zu erbringen, auch wenn andere Unternehmen dies mit niedrigeren Kosten könnten.
Wertschöpfungsketten
Die eigene Wertschöpfung ist immer im Zusammenhang mit der gesamten Wertschöpfungskette und dem gewählten Geschäftsmodell zu sehen. Eine auf niedrigste Kosten optimierte Wertschöpfungskette kann fatale Folgen haben, wenn die Geschäftspartner nicht verlässlich liefern können oder wenn die Partner wirtschaftlich nicht stabil sind und ein Wechsel zu einem anderen Lieferanten schwierig ist.
Die Optimierung der Wertschöpfung innerhalb der gesamten Wertschöpfungsketten muss also immer auch die anderen Aspekte der Stabilität in der Lieferkette, der Einhaltung von Qualität und Terminen sowie den Schutz vor neuem Wettbewerb (z.B. durch Kopien) berücksichtigen.
Fazit: Auslagern oder einbeziehen
Daher ist die Festlegung der eigenen Wertschöpfung z.B. in Verbindung mit der Unternehmensplanung, bei der Ausgestaltung von Wachstumsstrategien und Wachstumsvorhaben, bei der Konzeption von neuen Produkten, der Ausgestaltung der Marketing-Mix-Faktoren und auch für Unternehmensgründungen von hoher Bedeutung. Die in diesem Zusammenhang meist ebenfalls geführten Make-or-Buy-Diskussionen sind letztlich nichts anderes als eine andere Umschreibung der Frage nach einer Optimierung der eigenen Wertschöpfung.
